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民企走向国际化需要什么样的高管
作者:admin 发布日期:2018/9/28 16:47:50

在经历了一段很长时间的飞速发展期后,一大批民营企业已经发展壮大,正在或者已经走向国际舞台,于此相对应,这些民营企业的管理及管理者也需要走向国际化,从原来能够管理中国市场变成能够管理国际市场,从能够管理中国员工变成能够管理海外人才。

01民企需要什么样高管?

近年来,我国民营企业对于国际化人才的需求越来越高涨,特别是高层管理人才,想方设法吸引具有国际化背景的高管,这项工作已经成为民营企业高层次人才战略的重要一环。

遗憾的是,这些有过海外工作经验、或者在国际化公司工作过的高层管理人才,虽然拥有丰富的跨文化管理经验,熟悉西方的管理模式、管理文化、管理流程,但“空降”到民企后,成功率并不是很高。一方面,这些高管非常有意愿加入民营企业,但加入后却发现根本无法施展自己的才华,最终铩羽而归;另一方面,民营企业的老板以极大的热诚欢迎这些高管,尽管做好了充足的准备,最后还是以分手告终。

到底怎么样的高管才能在民营企业落地生根呢?或者中国民营企业到底需要怎么样的高层管理人员才能够帮助企业走向国际化呢?

02民营企业的管理软环境

决策层:国内民营企业的决策层还是以中国人为主,基本上都是创一代,或者最初跟随创始人创业的骨干,涉及的人数很少,他们都是接受中国的教育与文化熏陶,管理与领导风格都带有深厚的中国管理特色。具体的表现包括:

他们对于市场、外部环境、战略方向等具有高度的敏感性,相信基于直觉的决策,在企业应对外界的变化时,变化异常地迅速,这就成为中国民营企业在国际舞台上的竞争优势之一;

在管理方面,习惯于家长制的管理方式,强调人情、关系、忠诚,强烈的结果导向等等,这也导致,有时决策的不连贯、不一致性;更加迷信艺术性的一面。

运营层:这些民营企业的业务分布在全世界各地,参与运营的管理团队与员工呈现多元化,涉及的人数很多,成千上万,因此必须导入科学的管理方式、严格的业绩评估体系、建立清晰的内部管理结构、明晰公司与员工的关系等现代企业管理模式,带有明显的西方管理特色。

同时,在质量、交付、成本、服务等各类KPI的考核与驱动下,必须要积极运用各类管理工具、不断地优化流程、采用科学的决策过程、提升管理效率,才能确保企业的销售、利润的持续增长。相较于领导的科学性与艺术性,在这里更加依赖于科学性一面。

我们也对西方管理模式做出相分析、归纳与总结,这种管理模式信奉个人主义,强调个人价值,人与人之间的关系建立在契约之上,提倡法制,强调制度与规范,尊重理性决策。强调严格的制度化管理、高强度的物质刺激和明确的等级观念等,管理手段侧重依法治人,强调管理的制度化、定量化和严格化。

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03民营企业的二元管理模式

在中国民营企业走向国际化时,企业的核心即决策层,依然保持着传统的中国管理风格、模式与文化。而运营层,无论是运营所处的地点、涉及的人员及业务本身的要求,都需要采用西方的管理风格、模式与文化。

这两种管理风格、模式与文化并不总是能够和谐共处,有时候存在一定程度的矛盾。随着企业规模不断扩大、企业国际化的步骤越远,这种矛盾凸显得越厉害。

在这种管理文化环境中,就需要一个中间层,能够有效地把这两种管理风格、模式、文化衔接起来。一方面,能够适应创始核心团队,充分理解他们的战略、管理、工作意图,另一方面,把这样意图,通过流程、制度、体系化的管理手段落实到全世界各地。

在圆圈内部,围绕创始核心团队是一种管理模式,在圆圈外部,由于运营的需要,采用另一种管理模式,而虚线所处的位置,就是能够对接二种管理模式的高层管理团队。

民营企业创始核心团队的管理风格带有强烈的中国文化的特点,很难突破国界,但是,这种根植中国文化的管理模式也有其特殊的优点,包括:

1)短期超强动员力;2)超常规的灵活变通能力;3)快速达成短期目标;4)恶劣条件下生存能力超强;5)人情与功利双重驱动,对调动组织成员的积极性具有强大的激励作用;6)杰出个体创造奇迹,能够依靠杰出个体的卓越智慧和能力打破僵局、化解危机。

同时,创始核心团队的快速决策能力、基于直觉的判断、在不确定环境中的果断都是让企业快速发展,最终走向世界的原因,这也是企业的核心竞争力,不能够轻易地放弃。必须保持这种管理模式,这样才能充分发挥创始核心团队的核心竞争力,营造一个让他们感觉良好的舒适区,自由地发挥他们的特长。

在中国民营企业走向全球时,赖以成功的管理模式更多是基于中国文化,很难走出国界,西方管理的理论是科学层面而不是文化层面的,通常反映的是一种超越国界的普适性探索。同时,由于运营本身的特点,采用西方式的管理模式也是自然的选择。

中国经济与管理实践中的“双轨制”或“二元性”特别多,不管是经济体制、公司制度、所有制形式,还是激励政策、领导方式,“二元性”的特点到处存在,这种状况带来了模糊性和复杂性,但也带来了适应性和竞争优势,甚至应对模糊性是中国人的独特优势。

04选择适应二元管理模式的高管

其实到这里,到底怎么样的国际化人才最终能够在这些民营企业里发挥作用?或者中国民营企业到底需要怎么样的高层管理人员?这个问题已经有答案了。

这些高管,一方面,基于他们对于中国文化的理解,了解、适应中国的管理模式,面对创始核心团队时,展现他们对于快速决策、不确定性、基于人情的管理方式等的适应能力,甚至能够充分发挥这种管理模式的优点。

另一方面,他们熟谙西方的管理文化、管理制度及管理模式,这是基于他们在海外工作、生活、学习积累的经验,或者是长期在西方跨国公司工作的体会,在充分体会到核心管理团队战略、管理、工作意图后,转过身向下执行时,展现出他们对于不同文化的尊重和非常强的领导能力,同时对于利用流程、制度、管理手段推行公司战略与战术,表现得非常娴熟。

如果仅仅适应在中国管理模式下工作,尽管能够很快与决策层达成默契,进而融入这个团队,但是,这种基于“人”的管理模式,不具备可复制性,带有强烈的中国文化,也很难复制到其它国家,很明显,这种高管很难帮助中国企业走向全球化。

如果仅仅适应在西方的管理模式下工作,尽管能够很快与运营层的执行团队达成默契,进而融入这个团队,但是,强烈的管理模式与文化的冲突,他们很难与决策层的核心团队实现有效的沟通,理解核心管理团队的战略、管理与工作意图,甚至无法建立互信,所以很难在高管的职位上成功。

在中国民营企业走向国际化时,需要的引进的高管是双手都要硬,同时适应两种不同的管理文化,并在其间游刃有余。同时,无论民营企业的董事长或者国际化的高管人才都需要明白,这批高管加入民营不是为了改造民企,而是承担桥梁的作用,在中国管理文化中理解核心管理团队的战略、管理和工作意图,在西方的管理文化中有效地转化并实施。

当这个桥梁起作用时,空降的民企的高管也就存活下来了,随后就可以建立互信,这时候,他们开始发挥更加大的作用,不断地影响其他人,让决策层更加尊重西方的管理模式,让运营层不断理解中国的管理模式,让两种管理模式或文化的冲突越来越小,最终形成这家企业独特的管理文化,成功地走向世界。

 

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