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内蒙古企业拓展训练之领导力发展模型
作者:admin 发布日期:2018/4/16 21:17:12

领导力的转型对于组织中各层次管理者均十分关键,然而不同阶段、不同岗位上的领导技能、时间管理和工作理念要求又各不相同。

能力与岗位的匹配,特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配,是一个从未解决的老问题。员工的不胜任很大程度上是由于“被提升”,责任更多的在于各级管理者和人力资源部门,虽然员工本人未能主动寻求改进也是原因之一。针对六个典型的管理层级最经常出现的问题,从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析。当下民营企业,尤其需要掌握前三个管理层级的人才培养模式。

第一阶段转型 从管理自我到管理他人 如图1

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在第一阶段,一线经理的转型会遇到各种挑战:忽略与直接下属的沟通重要性;不愿意花时间去倾听下属的意见;还是按照以往的工作套路去完成任务;更多的时候是直接帮助下属完成工作,事必亲躬,而不是辅导下属如何去做。无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战,这主要体现在4个方面:

1.  把下属提出的问题当成是障碍;

2.  补救下属工作失误,而非教会如何正确去完成挑战性工作;

3.  拒绝与下属分享成功,逃避对下属的问题和失败;

4.  没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观;如图2

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第二阶段转型 从管理他人到管理经理人员 如图3、4

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 在第二阶段,许多人会产生一个误区:管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别,如果没有实现这个阶段的领导力转型,总监们只是敷衍了事,将给公司带来严重损失。部门总监负责的是公司中人员最集中的部门,完成绝大部分的生产性任务,其结果直接与公司的产品和服务紧密相连。可以想象,部门总监如果不能胜任自己的岗位,工作质量和工作效率将会受到多大影响!事实上,他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。

第三阶段转型

从管理经理人员到管理职能部门  如图5、6、7

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第四阶段转型

从管理职能部门到事业部总经理 如图8、9、10、11

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在第四阶段,转型的困难主要有4点:

1. 缺乏激励的沟通:根源在于没有学会从不同的角度来考虑业务;

2. 没有能力组建强大的团队:部门不协调、通过该产品或技术来运营业务而非通过人员;

3. 没有掌握业务赚钱技巧:缺乏对业务核心流程的理解;

4. 时间管理很难在各种工作上找到平衡点,热衷于事必亲躬而非打造高效团队,无法从整体业务的角度来看待优先任务。如图12

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第五阶段转型

从管理事业部总经理到集团高管 如图13、14

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在第五阶段,工作理念的转变更加重视他人的成功,即间接成功。当然,在这个阶段,集团的高管通常遇到的困难主要以下4点:

1. 像事业部总经理工作:直接表现为为下属部门制定战略,直接指导事业部总经理的工作;

2. 维持一种集团公司对立的关系:高管应该投入大量的时间,大约三分之一的时间处理集团公司层面的事情;

3.  管理者容易忽略新的商业机会,只关注现在的业务;

4.  不重视培养事业部总经理的机会,认为处于总经理级别的员工能做到自我培养,忽略了培养下一任接班人的重要性。

第六阶段转型

从管理集团高管到首席执行官 如图15

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成功的首席执行官既要能展示出对人事的准确判断,又要使得公司具有强大的执行力。首席执行官不能犯重大错误,出错的成本对集团相当昂贵。如图16

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