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国企职业经理人选拔与聘任、考核与激励机制
作者:admin 发布日期:2018/1/29 13:16:20

选拔与聘任是职业经理人全生命周期的管理中非常重要的一部分内容,主要包含职业经理人(包括总经理、副总、总助、总会计师、总法律顾问、总经济师、总工程师等)的来源、契约化管理、退出机制等。

01职业经理人选拔的四种渠道

推行职业经理人制度,要实行内部培养和外部引进相结合,畅通现有经营管理者与职业经理人身份转换通道,董事会按市场化方式选聘和管理职业经理人,合理增加市场化选聘比例。

职业经理人选拔的途径包括内部培养和外部引进四种途径:

第一种是现有经营管理者转换身份而来;

第二种是系统内选聘,从其他国资背景组织,如政府部门、其他国有企业等单位产生;

第三种是通过广泛的社会招聘进行选拔;

第四种是国有企混合所有制改革,民营企业的经理带股份进入,成为国有企业的职业经理人。

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02职业经理人选拔的关键点

了解了职业经理人的来源之后,接下来需要重点思考的就是职业经理人选拔问题,具体包括谁是职业经理人、怎么选拔职业经理人、职业经理人选拔过程中的主体是谁等等。

职业经理人岗位的选取

到底哪些岗位适合职业经理人,是整个经营班子试点还是个别岗位试点是摆在董事会面前的一个重要议题。佐佑建议岗位选取遵循“不可比”原则,要么整个经营班子集体试点,要么选取专业性强、任务明确的岗位,如总经理、总会计师、总法律顾问、总经济师等。

用市场化的用人标准选聘职业经理人

在评价标准上需要从关注“资历”转移到关注“人岗匹配”,所谓市场化的用人标准即需要根据所处行业、企业发展阶段、业务模式等确定,是因企业而异的,而不是普适性的。职业经理人的评价标准包括职业素养(政治素质、职业道德、职业作风、职业心理)、职业能力(管理能力、行业专业能力)、职业知识与技能、职业经历与经验、职业岗位适配度等方面。

职业经理人的评估,还要考虑个人风格特质的融入问题

对于来自于企业外部的职业经理人,除了要考察其综合素质、经营能力、管理能力外,还要判断其与组织战略及与其他经营班子成员风格的契合度,以减少职业经理人的“水土不服”。

过程评价主体的多元化

选聘过程中,各个环节的评价主体尽量多元化,可以包括董事会核心人员、党委核心人员、企业核心经营人员、外部专家、第三方机构等。这种操作方式,既可以提升过程的选聘公平性,又能从多角度考核应聘人员,提高评价考核的科学化、适用化水平。

03职业经理人聘任的关键点

职业经理人要实行任期制和契约化管理,明确责任、权利及义务。

职业经理人的“两书两办法”

职业经理人的关键是“契约化”,明确双方责权利、聘期、业绩目标、合同解除或终止条件和责任追究等内容,新兴际华的案例非常明确的指出了以何种形式保证“契约化”的落地。新兴际华董事会与职业经理人签订《岗位聘用合同书》、《年度经营业绩考核责任书》、《业绩考核办法》、《薪酬管理办法》。《岗位聘用合同书》明确了职业经理人相关权责,使总经理真正成为生产经营的第一责任人;而《年度经营业绩考核责任书》、《业绩考核办法》、《薪酬管理办法》则其中规定了经理层人员年度及任期目标、任务、奖惩等条款,真正将经理人的权责利进行对等,实现了契约化。

职业经理人的劳动关系回归“社会化管理”

一旦选聘为职业经理人,其劳动关系马上回归社会化管理,实现真正的“身份市场化”。国投电力的从集团内部产生的职业经理人需解除劳动合同,新劳动合同期限与聘期一致,个人人事档案委托专业人才机构进行管理,退休后实行社会化养老。

党委会推荐候选人,董事会聘任职业经理人

市场化选聘职业经理人过程中要坚持党管干部与董事会依法选聘相结合。在选聘程序方面,一般是企业党委提出职业经理人有关政治、品行和廉洁的标准,并向董事会提出考核评价意见;由董事会提出选聘职业经理人的人选,由企业党委审定或审批,报上级党委组织部门和国资监管机构备案,再由董事会实施聘任;整个过程中企业党委通过其组织和纪检部门对董事会聘任职业经理人实施监督。

04以制度化明确职业经理人的“出口”

政策中一再指出要建立职业经理人“能上能下”的契约化管理机制,一再强调根据业绩考核结果决定职业经理人去留问题。

目前所讲的退出机制主要指职业经理人无法胜任目前岗位,需要解除聘任和劳动合同。在目前的试点案例中,主要有几下几种做法:

第一种,完全退出,合同一旦解除,即完全脱离“体制内”的身份,与其它社会人才并无差别。国投电力的职业经理人制度规定,对于年度考核得分80分以下,且无董事会认可的正当理由,一律解聘。如果职业经理人是集团内部产生的,解除原劳动合同,新劳动合同期限与聘期一致,退休后实行社会化养老,个人人事档案转到人才中心保管。不再续聘或解聘的职业经理人,一并解除劳动合同。

第二种,本单位产生的职业经理人,不是由于主观原因导致业绩不佳被免职,可回流到本单位。中国建材集团职业经理人制度规定,由于不是主观因素导致的完成不了合同目标,可由企业人力资源部门将其调整到其他岗位,保留一个回流的通道,另外,职业经理人正常退休后,关系也可以从社会人才管理部门转回到原单位管理,为职业经理人解除后顾之忧。

第三种,无论是否为本单位产生的职业经理人,一旦被解聘,关系可保留,但身份转为普通员工。新兴际华的经理人制度规定,没有完成年度生产经营利润目标或者业绩考核在D级以下,且无董事会认可的正当理由,公司有权解除聘任合同。合同解除后,一律只保留工程、经济、会计、政工等相应系列职称岗位和《劳动合同》的普通员工身份。

考核与激励机制

比选聘更重要的是匹配后续的激励考核机制,从推力拉力两方面共同促进职业经理人为企业带来的效率的提升和活力的激发。

01建立全方位动态考评机制,形成以岗位目标责任为核心的年度考核和以战略绩效为核心的任期考核体系

不论是领导讲话,还是相关政策,都一再指出要建立以经营业绩为核心的市场化的考核机制。市场化的考核机制可以从以下五个方面来理解:

1. 以经营业绩作为年度考核目标

重点考核利润、国有资本保值增值、EVA和重大专项任务完成情况,公益类企业重点考核EVA、国有资本增值保值、产品服务质量、成本控制、营运效率和保障能力等。

2. 建立以战略绩效为核心的任期考核机制

现在很多企业的做法是将任期内每年的绩效考核结果做个平均,任期奖励收入也只是绩效年薪的递延留存部分,但这种情况,任期其实更像是个说法任期考核实际应是中期战略绩效考核,即对企业中期战略目标实现的牵引、考核与奖惩。具体包括:

总体目标达成率:主要包括营业收入,行业地位,市场地位,业务转型等。

经营质量:主要包括三年平均收入增长率、三年平均利润率、三年平均投资收益率、员工收入增长等。

成长能量:主要包括业务结构类指标(如新业务或新产品占比、国际市场收入占比、新区域占比、新市场占比等)、技术突破(推出的新产品数量与收入)、领先竞争对手(各类业务的市场占有率变化)等。

3.建立业绩市场对标机制,实现动态考核

通过收集、分析、对比行业内对标企业或行业卓越的相关经济指标,如利润总额、EVA改善度、产品市场占有率等,确定职业经理人业绩考核目标,在对企业运营情况进行预警的同时,实现对职业经理人任职业绩的持续性关注,以强化对经理人管理水平和经营绩效的评价。

4.建立全方位、多维度考核评价体系

要充分发挥企业董事会、监事会日常考核、监督作用,全方位、多维度综合评判职业经理人的业绩能力,要重点考核职业经理人在市场开拓、商业模式创新、人才培养等方面的个人贡献,并把考核结果与职业经理人聘任和奖励紧密挂钩。

5.董事会是职业经理人的考核主体

董事会是选聘和管理经理职业经理人的主体,与职业经理人签订年度和任期经营业绩责任书,行使对职业经理人的最终考核权;党委会行使监督权和建议权,把好标准关和程序关。

02建立多元的市场化薪酬激励机制

对市场化选聘的职业经理人实行市场化薪酬分配机制,可以采取多种方式探索完善中长期激励机制。也就是说,职业经理人的薪酬标准由岗位市场价值决定,收入高低取决于经营业绩、岗位贡献、责任风险,激励方式灵活多样。

1. 以经营业绩作为年度考核目标

重点考核利润、国有资本保值增值、EVA和重大专项任务完成情况,公益类企业重点考核EVA、国有资本增值保值、产品服务质量、成本控制、营运效率和保障能力等。

2. 建立以年薪制为基础的中长期薪酬激励模式

以契约形式明确业绩目标与相应的激励措施,将承担的责任、风险与薪酬激励相对等,将职业经理人薪酬升降与任务目标完成情况挂钩。中长期激励采取增量分红、增值收益的方式,对超额完成生产经营、资产收益部分的一定比例分期授予。通过中长期激励方式,激发职业经理人在任期内关注公司业绩长远发展,并提高对企业的忠诚度。

3. 具体激励模式的选择因企业实际而异

市场化的薪酬激励需要区分行业、企业发展阶段等。对于初创期的企业或者以阶段性任务为目标的企业,也可将特殊贡献奖励作为短期激励方式之一;对于已经进入平稳期或者规模正在收缩的行业,利润实际上很难实现大的增长,任期激励比股权激励更有效。

根据现阶段试点企业职业经理人制度运行情况来看,绩效年薪及任期激励结合的方式为普遍的激励方式,对长期激励依然在探索期。

4. 通过岗位市场价值评估以及薪酬市场对标确定薪酬水平

基于市场化的原则,选用行业整体样本,由董事会按照企业在行业中的竞争地位、经营状况以及同行业企业市场化薪酬水平等因素,结合与职业经理人签订的《经营业绩考核责任书》共同确定,保证具有市场竞争力的薪酬水平。

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