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内蒙古365bet体育在线之识别用好留住关键人才
作者:admin 发布日期:2017/12/14 13:23:01
 

? 识别人才的五个观察    

第一个要素:洞悉经历

要从经历中找到想要的东西。

第二个要素:聊价值观

如果他的思考逻辑跟公司追求的东西是接近一致的,那价值观就没什么问题,这是判断价值观很明确的方法。

第三个要素:事业动机

① 在原来的公司里他有不公平的感觉,包括他的直属上司对他不满意,或者他不喜欢他的直属上司,奖金发得慢了等等。

② 这个公司发展的预期目标跟他个人的预期不一致,他觉得没有什么发展空间。

把这两个问题搞清楚之后,你要判断:如果他很有雄心壮志,你这个平台能不能给他阶段性满足的机会?如果这个是可以的,你就打勾。

第四个要素:见微知著

准备录用关键人才之前,最好先一起吃个饭。像恒大老板这样具备不一起吃饭就能直接判断人的敏锐性的人,是很少有的。

一起吃饭最少可以观察到十个习惯:基本礼貌、个人素养、习惯、尊重人的态度、跟人沟通的方式、自私性等,在一场饭中全都能找到。

如果发现他有些小问题,那你能不能容忍?见微知著,如果他是特别精专的技术职位的人,你要首先了解他的诉求、习惯、风格,再来判断是不是能够容忍自己做这个判断,用人一定是有要求的。

第五个要素:看得顺眼

我们HR定的招人标准,第一条就是以貌取人。为什么以貌取人?不是你长得漂亮和帅,而是我看你一定要顺眼,要跟你气场相投。

从上述五个维度观察一个人是不是你公司的人,能不能用,在什么时候用,用什么角色,担什么职位。如果这五点中具备了三点以上,我认为都是可以用的。

如果这五个维度,五个观察有三个以上都不符合要求,你就不要用了,用了也干不久,要么增加矛盾,要么增加痛苦,甚至浪费时间、耽误事,增加成本。

高端关键人才,容易产生争议或冲突的地方是什么?对达标的理解。

对于关键人才,无论业务性还是非业务性的岗位,老板都会定一个业绩标准,产生最大争议和冲突的地方就在于双方对标准的理解上。

老板想的是,这个目标是双方共同确立的,白纸黑字写得很清楚,我是按照这个目标来设定你的薪水,按照正常约定你应该就是完成的,没什么好说的。

但是,老板可能没有意识到一个问题,这位人才在某某公司的业绩做得很好,是因为那个公司提供的资源够多,和自己现在给的资源完全不可同日而语。

此外,还与当时的市场环境相关,竞争市场环境改变了之后,自家公司可能就不能很好地及时应对随之而来的变化。

? 识人之难,难在甄别与取舍:

是否发现了人才的超越常人之处。

是否洞见其未曾表现出的短板。

其核心能力与你的关键需求匹配度如何。

在合作过程中,能否容忍其短板和性格、习惯之差异。

 怎样用好关键人才

第一步,要非常清晰地传递明确的使命、任务和目标。

关键人才进来以后的定位是什么?

我们的使命到底是什么,目标是什么,如何达成那个目标?

比如,某高级人才的目标就很清楚——用五年时间把公司做到500亿销售额。然后告诉公司目标要怎样达成、需要哪些资源,与高层就资源问题展开讨论,搞清楚哪些资源现在具备,哪些不具备,不具备的话大家一起去创造。

第二步,有很清晰的授权和分工。

不同公司授权程度是不一样的,授权多少钱以内的东西不用大领导批,谁批谁负责。

授权要清楚,但不能盲目授权。

益慧泓远人力资源

关键人才使用风险的防范

第一,让其知道工作半径与权限边界。

你请的是个副总裁或总监,他的管理半径是不一样的,涉及范围是不一样的,可以做什么,不可以做什么,哪一个是他可以做决定的,哪一个不可以做决定的,要清晰的呈现给他。

第二,以合同、书面约定方式,清晰游戏规则。这是我们中国企业做得不够全面的地方。

越是关键,越是核心的岗位,有些东西可以合同的方式,有些东西可以协约的方式,有些东西可以共识的方式,有些东西可以备忘的方式,其中的内容是要清晰而具体的。

备忘、共识、协议、合同四个维度,你根据需要来建立。对一些关键的职能关键的事情可以清晰化包括权限,一个聘用书中不能包罗万象,所以要从这一点上把它理清楚。

第三,最大可能共守规则,主动兑现之前承诺。

往往最先打破规矩的人有可能是企业主自己。

很多企业都会有这样的问题:因为企业竞争环境的改变,外部市场环境的改变以及竞争对手的改变,可能要出一些奇招来改变传统打法,这可能会破坏一些规则。

是不是不能破坏呢?我觉得也不是,毕竟我们是真正在经营企业的人,我们知道有些东西不是理论就行的。

因此,在必须破坏这个规则的时候你要提前告诉他,这件事情会有一个什么变化,我们可能要改变一些约定的东西。说清楚,让他知道为什么要变。如果你不告诉他,他不知道你改变了,他就会觉得你不守诚信了,会产生误解,产生隔阂。

第四,遇到新问题,主动与其沟通,寻求共识。

所有的行动都是透明的、公开的、完全承诺兑现的,在这两年中做了三件事情:

① 充分的尊重承诺,兑现了诺言。

② 让产生价值的人都能分享成功。

③ 还做好了风险控制。

第五,将可能的危机,持续解决在萌芽期。

第六,不要给关键人才犯致命错误的机会。不给人才犯大错机会,杜绝不可收拾。

第七,管理预期:钱不必给太多,出名无需太大。

第八,建立风险预警:让人才说不出那句话

那么,要如何留住关键人才?

第一,在行动上重视雇主品牌;

第二,持续创造新的成长机遇;

第三,公平与公正的心理感受;

第四,真正有竞争力的薪酬待遇;

第五,不断赋予新的成就感和竞争压力;

第六,建立起与其直接正相关的更大梦想。

如何让关键人才与公司长期共舞呢?

做响应者:营造氛围,让新加入者从积极响应开始;公司的资深者,需保持足够热忱。

做追随者:若刚开始不熟悉公司的做事风格,先跟着公司大牛和身边很厉害的人一起向前走,跟上他们就是。

做贡献者:在竞争和赛跑中,习惯全力去拼,实现脱颖而出,成为整个团队的实际贡献者。

做引领者:用实力和业绩,奠定其在团队、在公司、在行业江湖的地位。成为真正的超级实力派,引领公司不断获得新成就!

企业家最主要的任务是什么?

就是建立起一支招之能来、来之能战、战之必胜、胜而不骄、可持续发展的大的团队,这是企业家的核心使命和任务。

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