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内蒙古365bet体育在线之多元化集团企业考核与激励
作者:admin 发布日期:2017/11/8 17:53:33
 很多集团化企业的下属企业构成非常复杂,甚至会跨越多个行业。如何对下属企业负责人进行有效的考核激励,调动其积极性,是确保集团公司效益好坏的重中之重。

01从实践的角度来看,传统的考核激励方式已经不能适应现在集团企业的管理需要了。

应该说从过去的实践来看,已经有很多种不同方式的探索。归纳起来看有的方式,也就是根据下属企业的具体情况制定针对性的考核激励策略,也就是通常说的一企一策的方式,这种方式在集团规模不断扩张、下属企业数量不断增加、行业跨度不断变大的过程中受到越来越多的挑战,一方面,集团总部很难保证对所有企业都进行如此精细化的研究决策,以深圳投控为例,下属公司所处的行业就有金融、地产、制造业、教育培训、人才服务、建筑规划设计、新闻媒体、体育场馆等等,如此大的行业跨度,集团总部想要对以上所有行业保持相当程度的把握是很难想象的;另一方面,一企一策的方式也很不利于控制集团内企业之间的平衡,所以分的方式基本上只在少数集团存在了。

另外一种趋势也是过去采用的较多的,那就是的方式了,就是采取一视同仁的方式,不管你是什么行业、什么发展阶段,全部都装到集团统一的管理框架中,这种方式在早几年的国企中非常常见,等级制就是的典型代表,包括很多的民营企业也非常习惯于采取集中监控、高度集权的手法。但是这种无视行业规律、无视企业发展阶段的做法显然很难起到激励企业的作用,日渐式微也是必然的趋势。

做不到又有缺陷。所以在这个基础上很多集团企业开始了分类管理的尝试,通常通过设置企业分类指标的方式,对企业进行综合评价从而找到考核激励的策略和方式,表一即常见的一种方式,另外还有通过指标进行分段分类的方式等,本质上相差不大。而且应该说取得了不错的成效,下图即典型的示例。但是这些分类管理的方式通常还是以规模、人员规模、盈利水平等为主,这种分类方式还是不能解决例如深圳投控这样行业跨度极大、企业构成相对复杂的企业。因此有必要对分类管理进行更深入的分析和探讨。

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表一:企业分类测算表

02分类管理的关键要找到企业分类的根本属性而不仅是企业的阶段特征。围绕企业的属性和特征进行分类,在分类基础上制定考核激励策略。

上述的分类管理方式的问题就在于并没有找到或者体现出下属企业对于集团的根本属性,而仅仅是体现了企业当时的阶段特征,以此为基础进行考核激励出现的结果还是老问题,谁选择了优质企业就意味着高业绩、高回报,其实更需要激励的并不完全是这类企业。

首先找到企业分类的根本属性,构建分类模型。

那么如何找到企业的根本属性呢?尝试用企业创造价值的完整过程出发进行分析,以价值创造源泉-价值创造过程-价值产出成果三大环节为基础我们可以得到八个组织价值创造要素,如下图所示:益慧泓远人力资源

 

图一:组织价值八要素

结合图一对组织价值八要素进行阐释:

首先,我们倒着来看,从价值产出成果说起,我们发现对于多数国有企业集团来说,产出成果通常有两种形式,一种是以追求经济效益为主,比如地产公司;另一种即追求社会效益为主,如深圳投控下属的幼教中心、大剧院等。

其次,从价值创造过程来看,主要有两大内容,一是企业创造价值的方式,具体又分为两种方式创新型和运营型,创新型通常需要不断对知识进行更新、不断进行研发和技术方面的投入、对知识管理;运行型通常是以规模扩展为主要发展方式,通常需要精细化的运营管理,管理模式相对稳定;对于这两类企业激励的方式和策略应该有所侧重,运营型的企业激励上更应该强调持续稳定,而创新型的相对应该激励力度和弹性更大一些;二是企业创造价值所处的环境,具体分为充分竞争的还是相对垄断的,这个不用细说,相对容易理解,对于竞争程度不同的企业竞争的策略和力度自然有所差异。

再次,从价值创造的源泉来看,一是以为源泉,比如一些规划设计院;另一类是以为源泉,如地产类,更多通过物质资源如土地等资源的投入来实现企业的发展。对于集团企业来说,作为下属企业你是通过企业自身的人力资源创造价值和依靠集团投入资源来实现价值,显然在激励策略上应该有所侧重。

运用组织价值八要素对企业进行分类,在分类基础上制定考核与薪酬激励的整体策略。

我们发现通过以上八个组织价值创造的核心要素可以清楚解释很多以前的困惑、可以清晰界定不同性质的企业考核激励策略。但是如何进行系统化分析呢?我们说有如下几个步骤:

a. 运用价值创造源泉-价值产出成果双维模型确定组织激励与考核的总体方向;具体如图

图二:组织激励与考核方向分析模型

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b. 运用价值创造过程-价值产出成果对企业进行分类,虽然从以上两个环节共六个要素可以组合出很多中企业类型,但是在通常情况下,我们认为四种类型是最为常见的,具体如下:

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图三:组织激励与考核方向分析模型

c. 在企业分类的基础上分析具体的薪酬激励与绩效考核策略。如表二所示。

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表二:分类企业考核激励策略

03应用组织价值八要素进行分类管理还需注意的几个要点。

我们看到以组织价值八要素进行分类管理、制定分类的考核激励策略确实有很多帮助,但是这里还有几点需要特别注意:

要考虑动态变化要素。

以上分类管理的要素分析还是以静态为主,对于某些企业特别是处于转型期的企业,业务升级、环境变化的要素需要特别考虑。完全依赖组织过去的历史和静态的现状制定组织的薪酬激励与绩效考核策略,在不断变化的环境中难以有效牵引组织走向更高远的未来。因此在制定激励与考核策略时,不仅要关注组织的过去和现在,更要面向组织的未来。特别是处在转型期的组织,其激励与考核策略的制定要动态考虑其从一种类型向另一种类型转变的过程,采取混合的、灵活的激励与考核策略,而不是教条刻板的照搬模型和理论。

不分的考虑。

对于国企的集团企业来讲,由于历史的惯性、政策环境的限制等特点,即便是采用了分类管理的方式也希望体现出不分的结果。个人以为不分确实需要考虑,但考虑的角度不一定是原来国企常说的因为要对干部进行互换。个人认为企业的属性和发展规律是最主要的判断依据,对于以为源泉、创新型企业构成为主的,一定强调而放弃不分,正如联想控股这样的企业,而对于以为源泉、运营型为主的企业可以强调不分,比如中电投。

支持核心主业的发展。

集团管控也好、分类管理也罢,最终一定是要支持到集团的主业发展的,否则企业集团存在没有意义,如果是单纯意义上的投资集团,有很多种替代方式。所以在分类管理中注入集团发展方向的引导,通过分类的价值牵引、引导合理的资源配置,促进核心主业发展、建立集团企业的核心竞争力是最终的发展之道。从经验来看,如华润集团一般,从多元化经营转向有限度相关联多元化战略下的专业化发展道路似乎是多数企业企业集团发展的路径。

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