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内蒙古365bet体育在线之能力素质模型提升组织绩效
作者:admin 发布日期:2017/7/4 11:14:30
 能力素质模型是人才管理的重要工具,以能力模型为基础的成熟体系应用于很多大型公司。如今,越来越多处于不同规模和发展阶段的公司,也都希望在进一步规范管理,实现长期持续的发展。由此,这些公司开始着手建立属于自己的能力素质模型,完善人才管理体系。

1、能力素质模型应该是什么样的?

能力素质模型通常根据企业和其对应岗位的具体情况量身定制,不仅在形式上千差万别,甚至在名称上,都有能力素质模型”“胜任力模型”“领导力模型等多种叫法。那么,究竟什么样的能力素质模型,才是能够实现上述功能,并成功落地应用的呢?

能力素质模型必须符合企业的战略和业务发展。这一描述看似虚无缥缈,实则是能力素质的第一原则。道理很简单,你不太能够找到一个完美的人,那么在对关键岗位人才进行要求的时候,就必须有所侧重,侧重点一定在于其岗位职责,而岗位职责则来自于该岗位对公司战略和业务的承接中,所扮演的角色定位。以教育培训机构的城市校长为例。A机构强调总部统一的产品研发、教师培训,城市校长作为。那么对于城市校长岗位的能力要求就可能偏向于标准监督、风险把控等。而B机构区域市场的独立性,要求根据地域差异及时调整策略,那么对于城市校长岗位的能力要求则可能偏向于市场敏锐、随机应变等。

能力素质模型必须以岗位为基础,突出重点。企业内部能力建模研讨会中,有一些是通过指标库抽取能力指标和行为点的方式,快速构建某个岗位的能力素质模型。这其中一个比较常见的问题,就是与会者觉得指标库中的每一项对该岗位都是很重要的,恨不得统统收入对该岗位的要求当中,最后构建出来的能力素质模型就变成了类似于财务经理必备十大素质等等。能力素质模型最终的应用场景,最多的是评价和发展,而评价和发展都有存在时间、精力等现实的限制,因此必须要重点突出。大而全的能力模型,要求的是一个好人,而企业人才管理,要求的是一个适合的人。能力素质模型的描述必须是行为而非态度,而可观察、可评价则是衡量能力指标是否行为化的标志。

1)具体而不是模糊的;

2)同一评价条目(行为点)只出现一种行为;

3)可观察而非必须经过推断;

4)可实现的,而不是办不到的。

能力素质模型各维度之间必须相互独立,在意义上没有重叠和交叉。需要强调的是,能力素质模型的各个维度并非一成不变,它需要根据行业趋势的变化、公司发展阶段、企业环境等变化等进行调整。

能力素质模型通常会对行为等级进行划分,划分等级不宜过多,不可用程度副词作为等级划分的标志。等级过多会导致层次之间的区分性不明显,在应用于评价的过程中很难判断其行为具体属于哪个等级。而使用程度副词作为等级划分的标准,缺乏明确的导向性,实际使用上和没有等级一样。比如,用较少”“能够”“主动进行等级划分,而具体行为描述一样,这样难以形成对标准的统一理解,失去了应有的实用意义。以上就是对能力素质模型从概念层面进行的一些说明。综上所述,能力素质模型在应用中需要注意几个要点:

1)要求人:员工对公司的人才要求充分理解并达成一致;

2)评价人:对员工的能力水平通过行为进行评价;

3)发展人:为能力发展提供方向指导。

以能力素质模型为基础的人才管理体系能够解决以上几个问题。同样,对于已有的能力素质模型,也可以通过以上几点来评估其质量和实用性。

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2、能力素质模型可以解决哪些问题?

在讨论这个问题之前,我们不妨来看看在公司人才管理中的几个场景:

场景1:人员招聘

黄经理是某公司人力资源部的招聘经理。近年来,公司业务发展迅速,各个部门都有大量的招聘需求。黄经理发现,招聘需求来自于业务内容差异很大的各个部门,但总体上都存在这样几个特点:对知识技能的要求比较明确,但对于能力素质的要求比较模糊,概况起来往往总是具有较强的执行力”“学习能力”“抗压能力”“沟通能力”“团队协作精神等,即使很多岗位的工作并不需要学习很多新的知识、技能、理念,或并不需要太多的沟通场景,素质要求依然如此。而很多岗位所要求的针对性的特质,往往又容易被忽略。并且,很多部门对人的素质要求过于全面,甚至接近于完人,在现实的用人市场中,很难有人符合这些要求。

场景2:晋升选拔

某公司销售部门在某省市场需要晋升一位省区总经理。需要在众多业绩优异的区域经理中进行选拔。区域经理负责各所辖区域的生意目标达成,负责业绩追踪、标准化落地、处理突发事件等工作内容。省区总经理则需要对整个省区的生意进行规划,根据实际情况及时调整竞争策略,并维护关键客户、经销商、政府机构等外部合作关系。两个层级的工作内容有所差异,要求的能力素质也不同。后备人才在知识技能层面已经通过公司培训做了一些积累。但是,由于缺少对能力素质缺少定义和评估方法,只能通过负责此次晋升评价的几位管理者大概给出意见。

场景3:员工发展

员工小张毕业三年,始终在同一家公司。三年来,他在专业技术上积累了一些经验,从助理工程师晋升为工程师。按照其职业发展通道和自己的兴趣,小张想要晋升为产品设计主管,承担一些项目团队的组织和管理工作。

小张专业技术过硬,和现任的几个主管不相上下,但在一些软实力的素质层面还有些差距。小张想要做一些自我提升,但公司对各个岗位并没有明确的要求,小张对自己的能力现状也不太清楚。迷茫之下,小张决定先学个外语,就算没机会晋升,至少也给自己跳到外企同类岗位做点准备。但因为目标不明确,不仅缺少方向感,而且进步的动力也渐渐失去。

上述三个场景所面临的是一个共同的问题——对于关键岗位,除了对知识技能层面的要求,对于其行为特质也需要有相应的标准要求。而正是由于公司内部缺少明确而统一的此类能力素质要求,导致了上述场景中的困惑。

能力素质模型就是承担了这样一个明确标准的作用。它通过研究到底是什么原因致使绩优者产生杰出表现,或未来公司战略和业务需要哪些关键特质的人才进行落地实践,来为人才的选育用留各个管理环节提供行为化的标准。

但无论具体的应用场景如何,能力素质模型所要解决的问题,大体上都可以分为评价和发展两类,而作用的对象,也可以分为企业组织和员工个人。

对企业组织而言,能力素质模型能够找到公司内部实现高绩效的基因,统一企业的人才语言。在人才评价中,能够针对员工行为,结合科学有效的工具,评估人才能力水平;在人才发展中,能够针对不同人群的发展方向,明确能力目标,有的放矢;在企业文化的宣导中,能够明确行为准则。

对员工个人来说,能力素质模型能够帮助自己明确公司对人才的要求,反思自己的行为表现和能力现状,从而更好地进行自我认知、自我改善、自我发展。

构建能力素质模型之前,需要对应用场景进行理解。当理解了种种应用场景和应用工具时,一些比较初级的误区自然也会在构建过程中有所考虑和避免。

能力素质模型也好,人才评价的种种方式也好,都是企业运营中的管理工具。当使用工具无法达到预期效果时,原因可能是多方面的,可能来自于工具本身的问题,也可能是使用场景的问题,甚至还可能是预期本身的问题。


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