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内蒙古365bet体育在线之京东如何做组织变革
作者:admin 发布日期:2017/6/9 13:54:09

 京东截至20173月,拥有超过12万名正式员工,2016年,京东GMV交易额达到9392亿元,京东还是中国首家唯一入选世界500强的互联网企业,它是如何做组织变革的呢?

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解决痛点。

商城与金融模式是不一样的,商城以效率、成本作为主要的考核标准,相对是科层式的管理,管控严格;而金融属于创新模块,是市场化网络组织的设计方式,需要开放、授权、自主的管理模式。

战略平衡。

京东希望内部要有相应的平衡,除了考虑京东商城+物流相应的出路,基于未来的业务与市场,京东也是需要重复考虑京东金融+京东技术的想象力。

梯队建设。

原来京东VP都一样,事业部之后,分出来大VP和小VP。事业部大VP也叫事业部总裁,他们真正长出来之后,就能带领更多小VP冲更多业务。 

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京东组织变革的三个关键字。

1、授权:权力重新调整,简化决策链,提升管理效率

2、赋能:建立一系列平台、工具,让员工学会解决问题

3、激活:通过授权、赋能,让组织具备相应的狼性作战能力

2、京东是如何做组织分权的?

京东集团和子集团、事业部到底是如何分权的呢? 

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总部对事业部的授权将被划分为财务授权、人事授权、业务授权,一切有利于业务发展的激励和资源的分配,都充分下放到事业部,由其在预算内自主决策,保证经营所需的各项资源。

1财权,例如在财务费用预算上,集团对事业部更多只是资源总包的控制及对重大预算调整的审核,预算内费用的使用,都由各事业部自主决定。

在预算内,事业部可以对决定其员工入职定薪、薪酬调整,并自主支配相应的奖金等激励资源的使用。事业部责权利结合,将有利于组织的敏捷联动,为其创造良好的经营与管理环境。

2、人权。人员招聘,各BG\BU想招什么样的人自己说了算,但是有一些基本原则要遵守,包括激励资源的分配,招人都要经过HR筛选,如果不符合公司的价值观,有诚信或者贪腐问题是不允许的。

子集团如果要招VP级别的人,需要经过CHO隆雨和刘强东,因为这个人不光是子集团VP,也是集团的VP

人员调配,VP层级所有人员不属于哪个BGBU,公司具有随时调配权利。总监及总监级以下,全部是由各个BGBU说了算。

关于股票,从去年开始,将权力下放到各个事业部、子集团。在范围之外的,事业部、子集团可以根据实际情况,新进员工适合拿现金还是股票,由他们说了算。

3、业务权:集团战略、跨子集团重大资源的分配在集团,在业务区域范围内,比如到底投线下还是线上?怎么样把方案做得更好?这些业务决策权是下放给事业部、子集团的。

京东是如何做组织赋能?

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四个赋能动作

第一,组织赋能;

京东给事业部配备专门的HR和财务BP

第二,实践赋能;

当组织很小的时候,用全面托管的方式,给它相应的支持,直到它真正成熟、壮大的时候,再把它独立出去,同时也帮助他们做相应的决策。

第三,专业赋能;

提供一系列像工具、信息系统、数据分析这样的支持,可以抓取相应的数据,不断分析事业部相关的情况。

第四,机制赋能。

比如内部的会议沟通机制,京东“三三三”原则:

1PPT不准超过3页;

2、每次会议不准超过30分钟;

3、如果一个决策经过了两次会议,第三次会议后一定出结论,第三次会议一定要邀请上一级的人到现场,做出相应的决策。

4、京东人事管理的八项基本规定是什么?

第一:“价值观第一原则”——选人用人的管理原则

京东秉承“价值观第一,能力第二”的用人原则,通过能力、业绩和价值观体系量化标准评分,将所有员工分为五类:金子、钢、铁、废铁和铁锈。

倡导80%+20%金子的团队结构以促进团队的稳定和发展,同时对于价值观不过关的铁锈,坚决去除。

第二:“Backup原则”——培养继任者的管理原则

在岗两年以上的总监级以上管理者,必须找到公司认可的可继任其岗位的候选人,如果在该管理岗位满两年仍然没有合格继任者,则该管理者将予辞退。

第三:“七上八下原则”——大胆启用新人的管理原则

 “七上”,针对价值观良好,能力达到管理岗位要求70%以上的内部员工,大胆地予以提拔和任用。

 “八下”,201880%的内部管理者从内部提拔(京东向技术转型,发现技术从人才库里找不出来,管理人可以找出来,把这个比例降到70%)。

第四,“ABC”原则——三层管理决策原则

A是最上面一层,下面一层是B,再下面一层是C。所有的决策,一定是两级内解决

除非是涉及到客户体验和贪腐的决策,有可能会由刘强东会作相应的拍板。

C相关的,所有的入离调转是由AB共同做决定。

第五,“一拖二”原则——避免贪腐以及小团队原则

直接间接向你汇报的人,只能够最多不超过两个人源于你以前的团队。

第六,“24小时”原则——管理人员全天候工作原则

公司管理人员24小时手机必须开机,24小时内邮件必须要给予回复。

第七,“8150”原则——组织扁平化原则

一个管理者下面的人没有超过8个,不可以设这个管理者,没有达到15个人,不允许再有另外一个管理者。

到基层,比如如仓配,只有50个人的时候,才可以设立小组长。

第八,“NoNoNo”原则——合理化建议和透明原则

第一个No,有人提出对公司长远发展有利的建议,你不允许说不;

第二个No,别的部门来求助你,你一定要通过AB两级,或者通过你和你的两级共同说“不”才可以,追责的时候不该说No,你说No那也是两级追责。

第三个No,任何管理者不许隐瞒情况。

组织变革成功,不仅需要一支强有力的人才队伍保障,还需要配套的管理机制。

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