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内蒙古人力资源OKR “目标和关键成果”
作者:admin 发布日期:2017/5/31 12:56:01

 OKR “目标和关键成果。它是一种目标管理方法,是一种能够让企业更好的聚焦战略目标,更好地集中配置资源,更好地使团队上下同欲的管理方法。

OKR是由45个目标构成的,每个目标下又会包含34个关键结果。举个例子,某互联网公司在某个季度为了更好的提高产品体验,产品负责人提出了这样的目标和关键结果:

O:使产品的访客到留存的转化比率提高到5%

KR1:改版注册流程,提高注册转化率到30%
KR2
:提高App30天留存率到45%
KR3
:上线HR应用。

其中,O就由产品负责人担任PM(项目经理),KR分别由相关的负责人负责。如App30天留存率的KR,就是由移动产品经理负责。

再来看一个例子,这是一个研发负责人提出并负责的OKR

O:提高产品的稳定性,使可用性达到99.99%
KR1
:代码审阅覆盖率达到100%
KR2
:测试流程专业化,用例覆盖率100%,用例通过率100%
KR3
:产品运行可靠,不多于1次宕机。
KR4
Bug平均停留不超过3天。

为什么要用OKR呢?

1、  OKR能让我们抓住主要矛盾,找出对企业发展真正重要的事。

2、让我们能聚焦优势资源在最重要的事上,可以很大程度地减少资源浪费,这对创业企业尤为重要。

3、能让团队成长的进化迭代周期更短。

4、能让每个人都有清晰的目标感,都能盯在重要的事情上。

5、能让每个人对目标的理解都是一致的,从而同心协力,避免因为方向分散带来很多内耗。

OKR如何实施

1OKR的实施流程

OKR的制定,源头应该从愿景出发,这是我们的初心。然后是战略,年度目标,逐层具体细化。为了支撑年度目标,我们会按季度来设定一些季度目标和要达成的关键结果,这就是OKR,它是整个目标体系中的一部分。

在执行过程中,我们常常会将KR细化成一项项具体的计划,通过完成计划,而最终实现目标。当然,这只是OKR的执行落地过程,并不是目标本身了。

一个季度结束,我们要对目标的执行和达成情况进行评估,主要是为了总结经验教训,继续扩大战果,或及时修正错误,而不是考核人。

益慧泓远人力资源

OKR实施流程

2OKR的实施周期

OKR一般是以季度为周期的,也有较少只以年为周期的,或更细一层以月为周期的。

一个完整的OKR实施周期可以分成五个阶段,以Q1OKR为例子来说:

准备阶段:一般11月,12月份就可以开始构思、准备明年Q1OKR了。

确定OKROKR的确定是在季度初的OKR会议上完成的。OKR会议可以是全员参加,也可以是只有管理层参加。形式上可以只是核心高管讨论会议,也可以是管理层工作坊。如果是工作坊,人数也尽量不宜过多,1030人都是不错的,形式上最好分成几个小组。OKR会议的流程首先应该是CEO重新描述愿景和战略,然后在这个基础上,或分组讨论,或分别阐述,确定出OKR

公示OKR:公示并不只是把确定好的OKR知会到全员,而是要就为什么定了这些目标,实现这些目标对公司的意义,一起完成这些目标需要大家分别做什么等问题做详细的沟通,确保大家大家对目标的理解一致。

执行OKR:执行是整个周期的重头戏,执行的重点是定期检查,必要时调整。一般一周或一月检查一次,跟普通的工作汇报一样,OKRReview要涵盖目标、当前进度、遇到的问题、问题的原因、需要的支持、下一步的计划

复盘OKR:这也是在OKR会议上做的,是整个实施周期的结尾。主要内容就是OKR的每个负责人阐述回顾整个过程,包括目标是什么,为什么定这个目标,做了什么,遇到了什么问题,怎么解决的,最终的结果是什么,有什么经验和教训,下一步建议,给自己打分,除了个人,还要有整体的总结,总结的目的是为了接下来更好的开始。因此,OKR会议一般是两个重要部分,第一部分是复盘上季度OKR,第二部分是确定当季OKR,时间可以是一天,也可以是两天。

益慧泓远人力资源

OKR实施周期

3OKR的三个层次

公司OKR:明确公司的整体目标,聚焦重点。
团队OKR:明确团队的工作优先级。它并不是公司OKR的简单拆分,也不是个人OKR的简单汇总,而是从团队层面重新思考并确定出来的。
个人OKR:明确自己该做什么,是最具体的一层。

其中,每一层都向上对齐。

这是不是说公司里的每个人都应该有OKR呢?原则上是应该人人都有的,因为我们需要撇开职位的差异,充分调动起每个人的力量来推动事业前进。但是为了实施简单,国内很多公司都只做了公司OKR,也就是一部分人来承担公司的OKR,然后等用好了再逐渐扩大到团队OKR,以及全员的个人OKR,我是很赞同这么做的,循序渐进,本文基本就是从公司OKR来说的,我们更多是理解并运用其中的道理,而不要拘限于形式。

4、制定OKR应该遵循哪些原则呢?

OKR要能支撑战略。这是极其重要的,OKR是为战略服务的,我们不能为了OKROKR,要时时记得OKR的目的是什么。要做到支撑战略,就需要我们确定出正确的OKR,而这恰是难点所在,这就需要决策者们正确的判断当前环境和发展趋势,清楚资源与力量,以及掌握规律所在。最多有5O,每个O最多4KR。写到纸上的话,最好一页纸,最多不超过2页。这是少而精的原则,是基于聚焦的考虑。往往决定一件事成败的因素就那么几个,我们就是要找出这几个关键的,然后集中优势资源,打歼灭战。对于资源紧张的初创企业,聚焦尤其重要。

目标要有野心,有时候甚至要有些不舒服。从打分来看,最终得分在0.6~0.7是最佳的,当然前提是执行是没问题的。如果得分在0.4,很可能是目标定的太难了,这样容易让人受挫,如果得分是1分的话,很可能目标就定的太简单了,起不到目标的拉动作用。最佳的OKR应该是既有挑战性,还要切合实际。

一定要可以衡量。完备的OKR不仅要制定大的目标,也要确立易于衡量的关键成果。不可衡量的目标,不能叫目标,最多叫方向。像提高团队士气这种就是不合格的。像使产品从访客到留存的转化比率提高到*%”这种,到季度结束,完成与否,完成程度是非常明确清晰的。实际的实施过程中,是允许目标适度模糊的,但关键结果必须可量化。

一定要有截止时间。不设截止时间的目标,也不是目标,起码是不完整的目标,在执行时往往会造成一拖再拖,变的拖拉不堪。

要有60%以上的目标是自下而上提出的。一件自己认为重要并提出要做的事,和上级分配的任务,做起来的动力是不一样的。给予员工一些自主(要做什么,什么时候做,什么方式做),总是能很好的激发自我驱动力。

目标必须100%的都是协商并同意的,不能是命令。如果做不到自主的提出,而战略又需要更高的目标,领导就可以跟负责的员工协商定出目标,但一定不能是命令,否则很容易毁掉员工的自我驱动力。

5OKR实施的一些关键点

OKR要全员公开。

可以让每个人对公司目标的理解是一致的,这样才能同心协力,上下同欲。

可以让每个人对彼此在做的事一目了然,方便协调资源。

打分的全员公开,会让每个人都更愿意尽全力做好些。

OKR要打分。但这分数不作他用,甚至不需要记录。唯一的用途,就是让员工诚实地评判自己的表现。

OKR不是绩效考核工具。为什么评估完了,不要考核呢?这是为了保证执行的过程不出现畸形,保证结果是真实的。据说某个互联网巨头出过这样的笑话,就是一个产品经理为了完成PVKPI,故意把可以用一个按钮完成的,改成两个按钮,结果当然是拿到了奖金,但结果却不是我们想要的。因此为了避免目标负责人因短期个人利益而损害目标效果的情况出现,OKR不要绩效考核,尤其是不能有具体的奖惩。

6OKR设定原则:

谁负责最有利于目标的实现,就让谁负责。这是从能力和资源层面出发的。

谁提出的,谁负责。这是从动力层面出发的。

最好当然是两者兼具,如果不能兼具,就根据具体情况来定,一般优先第一条。

7OKR的执行该注意什么?

确定落地方案。OKR只是确定了目标,而不设路径,这是为了不限制我们的实现方法,也避免了设定的路径根本不通向目标。因此,我们必须在OKR确定后,制定详细的落地方案,也就是具体的作战计划。空盯着目标是没用的,只有具体的任务才有利于执行。

定期检查。遵循PDCA的原则,定期检查让我们能及时发现问题,调整一些错误。建议每周每月做常规检查,每个负责人分别做汇报,包括以下内容目标,进度,遇到的问题,问题的原因,需要的支持,下一步计划

必要时调整。执行过程中,如果发现设定的OKR有明显问题,比如有的KR只是锦上添花的,有的KR制定得过高或过低,有的负责人明显不够负责,那么果断地做出调整。当然,OKR在整体上必须保持稳定。

优先OKR。在执行时,经常会遇到常规业务与OKR的资源冲突,这时要优先OKR

8OKR在什么时候用呢?

OKR并不是覆盖公司的全部工作,一般都是战略、创新相关的,是一些突破性的,有很多常规的日常工作不需要计入OKR。从企业发展阶段来看,下面几种情况用的最多:

初创期:生存试错。

成长期:消除成长的制约,增强增长的动因。

成熟期:发掘新的增长机会。

OKR就是最大化的调动起每个人的力量。OKR是要服务战略的,是实现战略的方法和手段。

 

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