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内蒙古人力资源之研发人员薪酬设计
作者:admin 发布日期:2017/3/29 20:57:21
 

工业4.0时代,研发能力已经演变成为了一家企业不可或缺的核心竞争力。那就是如何对研发人员进行项目制的考核与激励。

一、研发人员项目制考核的几种常用模式

项目制考核的表现形式可能有很多种,但是从其考核结果与奖金挂钩的模式来看,无非两种:

模式1.项目制考核与销售额挂钩

这种模式的确定依据以项目完成的销售收入,提取一定比例奖金额度,这种模式适合研发产品周期短,上市后能很快产生销售业绩的项目。

模式2.项目制考核与奖金包挂钩

根据项目的难度、人员规模、时间等确定一定的奖金额度。奖金包由公司在立项时根据项目的实际情况确定。这种模式适合战略型项目、开拓型项目、短期内不容易见业绩的项目。

方式

优势

劣势

销售收入法

研发提成与公司的销售业绩绑定

1.有些项目短期内难以用业绩衡量,尤其一些战略研发产品,很可能数年后才见成效,提成难以做到及时的激励。

2.容易造成研发人员都去研发短平快的产品,比如只愿意进行技术改良,不愿意研发新产品,影响整个公司的产品战略定位。

3.研发奖金的计算非常复杂,各种提成计算非常繁琐。

奖金包

1.研发人员专注于做研发,不再关注短平快。

2.对项目经理提出了较高的要求,有利于提升企业的项目管理能力。

未与公司业绩绑定

二、研发人员项目制考核的难点

难点一:项目团队的人员具有临时性的特点。这些项目成员来自不同的领域,因为项目而临时组建的,在项目结束后,会回到各自的团队里。这些会造成员工临时的心态,从而对项目漫不经心。如何通过考核让成员收心很重要。

难点二:项目成果具有滞后性的特点。有些研发项目在研发结束后,不会立刻产生效益,如何确保项目成员在项目期间具有较强的责任心,在短期看不到成果的情况下,能做好本职工作也很重要。

难点三:项目目标分解的分散性。由于项目团队成员来自不同的领域,目标分解起来会非常分散,而且项目的量化也并不容易。个人目标与团队目标如何协同也有很大的难度。

难点四:多项目并行。项目有时并非是一个项目结束再开始第二个项目,处于企业研发的需求,可能几个项目同时并行,项目团队成员可能隶属于不同的项目,时间如何分配,各个项目之间如何协调。

三、项目制考核的四个关键点

无论项目制考核采用哪种模式,都离不开四个关键点,这四个关键点是决定了项目制考核能否成功的关键。

关键点1:项目进度。项目的进度决定了项目能否如期上市。而产品上市时间的早晚对企业而言却起着不可估量的作用。你比竞争对手早一个月推出新品,就能比竞争对手早一个月抢先占领市场。以项目进度的管理考核项目经理的能力,对于项目的进度管理不力,很可能导致项目延期,新品未能如期推出,从而使得企业的产品失去了抢占市场的大好时机。

关键点2:成本。作为企业都需要讲究盈利的,如果一个项目的成本大大超出了占预期收益的比例,从而会降低企业的盈利水平。

关键点3:质量。如果研发出来的产品因为设计缺陷导致老是出现质量问题,客户老是退货,这样的产品能卖得出去吗?因此在项目制考核方面对质量的关注必不可少。

关键点4:功能。研发产品的功能直接决定了在市场上的受欢迎程度。因此产品预期的功能在研发中能否全部实现至关重要。

四、以某高科技为例进行项目制考核与激励的设计

1.案例

该公司是一家为食品添加剂的生产、研发、销售于一体的大型高科技制造企业,成立20多年,在食品添加剂行业属于领导地位。但是最近几年公司发展速度缓慢,主要原因是公司的研发产品创新速度慢、项目管理能力弱。每次给研发人员发奖金也是采用大锅饭形式,结果是员工不满意,老板也很头疼,如何设计基于研发人员的项目制考核成为了该公司急需解决的难题。

2.项目制考核模式的选择

在调研了这家企业的研发人员的实际情况后,我们分析比对两种考核模式,认为该公司的研发项目尽管周期大部分不长,但是项目大多需要较长的时间才能见到销售业绩。不适合于采用销售额提取一定比例的模式进行。我们建议采用奖金包的形式。

3.对项目等级的评定

在确定了考核的模式之后,接着我们需要确定对整个项目的等级进行评定,我们选取了项目难度、时间周期、预期收益、重要性四个指标进行评定,如下表所示:

影响维度

权重

评价等级

A

B

C

D

E

项目难度

30%

重大研发创新

一般研发创新

研发改善

研发扩展

研发规则/标准化/平台化设计

时间周期

25%

1年以上

5-12个月

3-5个月

2-3个月

2个月以内

预期收益

25%

项目目标利润≥2000万元

项目目标利润≥1000万元

项目目标利润≥200万元

项目目标利润≥100万元

项目目标利润<100万元

重要性

20%

战略项目

竞争项目

业绩项目

改善项目

扩展项目

各等级的得分分别是:A级,100分;B级,80分;C级,60分;D级,40分;E级,20分。

这样项目的每个指标的得分乘以权重,就得到了该项目的最终得分,最终得分划分成7个区间,每个区间赋予一个系数,如下表所示:

项目等级评价得分

项目等级系数

90—100

1.5

80—89

1.3

70—79

1.2

60—69

1.1

50—59

1.0

30—49

0.8

30分以下

0.6

因此,在立项完成之后,该项目的等级系数就相应地出来了。

4.项目结项考评指标的设定

项目在结束后,我们需要对整个项目进行评估,评估的指标设置如下:

等级

时间(30%

质量(40%

成本(30%

A(100分)

节约时间在10%以上 

卓越

节约成本10%以上

B80分)

节约时间在10%以内

优秀 

节约成本10%以内

C60分)

在时间允许范围内 

满意 

在成本允许范围内 

D40分)

超过总时间的10%以内

部分满意

浪费成本10%以内

E20分)

超过总时间的10%以上

不满意

浪费成本10%以上

在这三个指标之外,还设置了一个否决指标,功能。如果研发的产品未能实现预期的功能,该项目需要重新返工,直到实现产品预期的功能为止。

假定公司对于项目奖金的基准额度定为2万元,某个项目在项目立项时,评为75分,系数为1.2,项目结束时,考评的分数也为75分,系数依然为1.2。于是这个项目的总奖金包=2*1.2*1.2=2.88万元。

5.项目结项奖金的发放形式

一般项目研发的周期普遍都需要2-3个月以上,有的可能1年,甚至1年以上,我们把整个项目分成三个阶段,每个阶段完成,就可以提取一定的比例作为奖金。具体如下图所示:

当研发的完成后,就可以提取奖金的40%,在试产合格后,提取另外的30%,当然在试产过程中,可能需要研发进行反复修改,直到试产合格。等到进入销售阶段,再发放另外的30%的奖金。销售环节并不需要研发承担责任,只需要完成门槛值1万元即可。

6.项目成员的考核

项目成员的考核主要是依据出勤的时间,但是会考虑参与程度、成果的质量,参与的角色等因素,从而加权计算个体应发的奖金。

出勤

天数

调节参数

产出参与程度

成果质量

角色

占项目总奖金包的比例

1

主导者

卓越

指导和审核

0.8

辅助者

优秀

设计和实现

0.6

参与者

满意

辅助和数据分析

0.4

部分满意

0.2

不满意

假如某项目总奖金包为2万元,项目成员有三人,张三、李四、王五。分别在项目中的具体分工和出勤天数如下:

员工

出勤天数

产出参与程度

成果质量

角色

张三

10个工作日

主导者

部分满意

指导和审核

李四

15个工作日

辅助者

优秀

设计和实现

王五

25个工作日

参与者

满意

辅助和数据分析

那么张三的得分=10*1*0.4*1=4;李四的得分=15*0.8*1*0.8=9.6;王五的得分=25*0.6*0.8*0.6=7.2

张三的奖金=2*4/4+9.6+7.2=0.38

李四的奖金=2*9.6/4+9.6+7.2=0.92

王五的奖金=2*7.2/4+9.6+7.2=0.69

7.项目制考核在该高科技公司的实施效果

通过采用以上的模式在该公司实施项目制的考核方式,做到了几点创新:

1)项目的总体结果与项目成员的奖金正相关。通过把项目的最终结果与所有成员绑定,大家朝一个方向努力,大大提高了项目成功的几率。

2)真正做到了员工干好干坏不一样,干多干少不一样。员工如果能力强,同时接手几个项目,可以拿到更多的奖金。不会再像过去干多干少、干好干坏拿的奖金没区别了。

3)最大程度的节省了项目成本。由于对项目的难度系数提前就测算出来了,在项目经理选择项目团队的时候,就会最大限量的控制人数,本来4个人能干完的活,绝对不会5个人干。这样项目的成本就会增加,这样考核的奖金也会减少。相反,项目经理会尽量少的人完成项目。这样能节省成本,同时提升项目的效率。

4)通过奖金包的形式摆脱了项目成果滞后性的问题。如果按照传统的考核方式,等到项目有了收益后,再分奖金,这个周期非常不利于激励员工的积极性,奖金包的形式使得项目经理能专心去做研发项目,并能及时激励到位。

在实施该项目制考核后,该公司的新产品销售额占比从原来的9%提升到13%,为未来企业持续稳健发展提供了有力的支持。

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