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教练式领导 ---内蒙古人力资源
作者:admin 发布日期:2017/3/10 17:52:17
 

企业教练通过一整套专业的技术,建立起与客户之间的信任关系,一般在不直接提供答案的前提下,通过倾听、提问、反馈、挑战等诸多方式,帮助学员自己寻找到认为合理乐于接受的答案,进而获得身心的一次全面提升。企业教练在专业领域未必比客户知道得更多,比如市场营销、团队建设等,但是确实又能发挥助产士的作用,帮助客户厘清思路找对感觉。

 教练式领导关注的重心从做什么(what)转移到如何做(how)。在历来领导应该做什么的讨论中,基本上有3大流派:特性派、活动派和行为派。特性派是说一个好领导应该具备什么样的素质品性,比如诚实、正直等;活动派是说一个好领导应该专注于做什么事情,比如构建愿景、激励人心等;行为派是说一个好领导应该如何做事情,即便是选择正确的事情也应该采用正确的方式来做。情境领导就是将做什么和如何做进行了一定的结合,但是还是偏重于做什么。从这个意义上说,教练式领导是对情境领导在如何做方面的补充和延伸,因教练技术就是关于如何做的技能。

教练式领导不是教练+领导的简单组合,即不是体育教练经验在组织领导中的平移借鉴。应该说,是汲取了体育教练中对人自我力量、精神的发现、发展的经验,在这个意义上,教练式领导具有广泛而深刻的社会意义,因为这有助于释放遍布在工商业组织中的个体的潜力和能量,从而帮助他/她们获得长足的发展以实现人存在的价值和意义。

情境领导的实用价值至少有一大半应该归功于该模型将被领导者的状态纳入其中。被领导者在D1(无能力,无意愿),领导方式是告知;在D2(无能力,有意愿),领导方式是推销;在D3(有能力,无意愿),领导方式是参与;在D4(有能力,有意愿),领导方式是授权。一个团队成员从刚进入到获得长远发展,有右至左会经历这四个被领导阶段。左右两边有着本质的区别:右边是领导者为主导,给予问题的答案;左边是被领导者为主,探寻问题的答案。

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应该说,右边的领导风格还是能干型的,当下属遇到困难时,能干型领导总是会给予明确的答案:做什么、怎么做、什么时候做、在哪里做、和谁一起做。这个时候,仅仅给予鼓励和支持,或者让下属自己去寻找答案都是不现实的,会让下属非常困惑不知道该怎么挖掘自己的潜力,因为从总体来看,下属此时最需要的是领导手把手地做中教,能够获得一些里程碑式的胜利。

左边的领导风格可以称得上教练式的。当下属具有一定的能力基础后,教练式领导需要退出比赛了,这个时候直接给予答案无助于下属的成长,放手让下属在做中学是一种双方均受益的领导方式。对于领导而言,对于复杂问题没有统一的标准答案了,探索问题答案是领导和下属都需要做的事情,领导不再是专家。对于下属而言,独当一面永远是其个人诉求,成年人的学习,靠教是教不会的,只能靠自己去学。如果在这个时候,领导可以使用一些事半功倍的教练技术,那么双方都可以在教练的过程中加深认识、增进信任、实现共同的团队目标。培养下属,真正的瓶颈一般都不会出现在右边,因为资历、经验让领导具有某种能干型的潜质,但是下属真能独当一面,而在这个过程中损耗最小、周期最短,就需要教练式领导了。

教练技术GROW模型是一个基本的教练流程和工具,在一定意义上具有统领性的地位。GROW包含:目标(Goal)、现实(Reality)、选择(Options)、什么(What)。

目标(Goal):指讨论中希望达到的目的,立足于短期的或长期的讨论。在这个阶段,教练和下属集中厘清3个问题:希望这次讨论取得哪些成果?”“在讨论中对彼此的期望?”“讨论中什么对彼此的帮助最大?

现实(Reality):核心是要结合实际对当前的形势进行评估。关注的问题是究竟出了什么问题?”“让下属感到最困扰的是什么?”“在这种情况下,下属发挥了怎样的作用?”“到目前为止,下属尝试了哪些方法?

选择(Options):收集各种方案和替代策略。面向未来,共同来研究下属能做什么或者愿意做什么?”“有哪些备选方案?”“哪个方案比较有吸引力。在下属的同意和坚持下,教练可以适当给予一些建议。

什么(What):教练和下属达成一致意见,并制订行之有效的行动方案,协商确定做什么、如何做、什么时候以及涉及哪些相关人。如果下属对行动方案有所保留,则需要进一步的讨论和协商,往往在一点点的保留中,蕴含着下属真正面临的问题。尊重下属的意愿和想法,不擅自下定论、给建议,是教练首要的职责和义务。

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教练式领导是行为层面上的具体操作,看着简单但并不容易。不但要求领导具有良好的沟通、倾听、反馈基本功,而且还要就教练技术进行专门的学习和训练。既是经理又当教练可不是件轻松的事儿。非但如此,更令人困惑的还是在意识层面,以下几个问题在这里提出来仅供思考和参考。

目标实现和下属培养的矛盾?

可以看出,教练式领导因为不能直接给答案,所以势必会影响工作效率问题,这样是否会影响团队目标的实现呢?这个是妨碍教练式领导实践的首要问题。随着工作节奏和内外变化的速度越来越快,突发性、临时性的事情处理的得当与否甚至已经左右了团队的绩效目标。短期来看,本能的解决方法就是直接给答案;但立足长远看,独当一面的下属越多,处理应急问题的效率就越高,这得益于下属的能力和团队的决策流程。但从本质上看,这类矛盾很难克服,没什么理论框架可以一劳永逸地解决。

教练式领导只对下属有利?

教练式领导的目标是培养下属,帮助其成长。这样的领导方式对教练本身也有不少利益,比如人们通过而更好地。随着教练技术的日益娴熟,也就意味着教练可以胜任更加复合化的工作环境,因为这时候教练已经可以不依赖专业来管理团队了。当然,教练技术的应用本身是一种特别有效的沟通手段,建立信任、激励人心、探寻答案,可以帮助教练了解和管理下属,这对日常工作是非常有意义的。

问题太多怎么办?

回到情境领导的四个象限中,只有进入左边的下属建议可采用教练式领导,而且不是所有问题都需要通过这样的方式来解决的。往往是下属选择一个特别困惑的问题作为谈论的核心,教练也是通过解决这个问题来帮助下属发现自我,形成一定的思考方法,触类旁通地尝试解决其他问题。所以,如果觉得问题太多,往往是选择不当的结果。另外,教练式领导并不能替代情境领导中的常规方法,而是以培养下属为目标的特殊方法,可以为辅但不宜为主。

 

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