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高潜力人才发展——益慧泓远为企业成长提供源动力!
作者:admin 发布日期:2017/2/27 16:17:10

高潜力人才对于任何一个组织都是最关键的人才议题,关系到一个组织的未来的发展和持续的成功。 然而数据显示,即使是非常优秀的企业,也只有15-30%具备比较完善的继任计划和高潜力人才发展项目。而对于更多的组织,由于没有充分重视这个议题以及没有持续的高潜力人才发展规划,在业务发展到一定阶段,大多数会面临巨大的内在人才挑战。  

一、高潜力人才的共识

经过整理一些列关于高潜力人才的资料和白皮书,我们可以看到,业界对于高潜力人才有一定的共识:

共识一:高潜力人才的定义: 行业内一些主流的人才咨询公司关于高潜力人才的看法大都相同, 各个咨询公司关于高潜力人才大多从能力、潜力、准备度、成就动机和敬业度等几个角度来界定。 

 

高潜力人才不光要看现实的绩效,还要看潜力,看与组织的整合度。 高潜力的人才应该在现实的绩效中表现优秀,同时又具备继续向上发展,承担更大责任的潜力和意愿。 有明确的定义和标准很好, 但挑战是如何有效的衡量这些标准,从而真正帮助组织确认高潜力人才!

共识二: 行业内都认为对于高潜力人才的选拔需要考量绩效和潜力两个维度。 当然不同的机构对于如何界定现实绩效和潜力有不同的理解, 但高潜力人才需要从这两个维度来综合考量已经是一种普遍的做法。 比较常用到的就是通过九宫格来衡量和盘点不同绩效表现和不同潜力状态的人才。

共识三: 高绩效的人才不见得一定是高潜力人才。通过不同的实证研究,我们已经证明在现实绩效中表现良好的人才并不一定具备承担更高责任的潜力和能力。 如果简单的将高绩效的人才提升,会给企业带来很大的用人风险。

共识四: 高潜力人才的产出往往是低潜力人才的若干倍。 高潜力人才的培养决定了企业未来的成败!

二 、高潜力人才的不确定性

虽然很多组织都在大力投入到高潜力人才的识别和发展中,但高潜力人才的不确定性一直困扰着组织对于相关项目的投入。这些不确定性来源于人和环境的不可预见性:

● 我们无法保证高潜力人才一直在同一个组织工作。

组织希望自己的高潜力人才是具备组织敬业度和投入度的。 事实上,那些最终成功的高潜力人才,但我们很难保证高潜力人才可以长时间的持续的在一个组织中工作。 很多组织的管理者都会问,如果我对高潜力人才做了投入,结果他们却离开了,不是组织的损失吗?

● 无法保证有潜力的人未来一定展现现实的能力

一个人才具体的能力表达和绩效表现高度依赖外部环境。即使一个人才有相应的潜力和能力,也需要合适的机会、组织的激励和个人的意愿高度配合时才可以充分焕发。因此,被确认为高绩效的人才不见得能够在现实中充分展现出相应的绩效结果。

 对于高潜力人才的评估和预测不见得有效

虽然我们拥有很多科学的测评工具,可以对性格、动机、价值观、行为等做科学的评估,但没有一个测评可以百分之百预测一个人的状态,科学的测评工具可以预测一个人才未来的表现是基于性格,行为模式等是基本稳定的假设而来的。

 无法保证人才展现的希望发展的愿望是有效的意愿还是过度的期待和野心

很多高潜力人才表现出强烈的事业发展愿望。 这些愿望是促使人发展的根本内在动力。 但我们也需要注意两种清醒, 一种是是否这样人才发展的愿望过度了? 还有就是当发展不能满足愿望时,这些人才的自我调节能力和坚韧性如何。 真正的高潜力人才一定是有恰当的自我认知和适度的职业发展愿望,同时也是具备强大韧性,不折不挠的人。

三 、高潜力人才

基于上面对于高潜力人才的理解和过去十多年的实践中,我们(海问联合)也形成了一些关于高潜力人才的看法,这些观点有些和业界的共识一致,但也有一些新的观点,以更好的理解人才的不确定性,从而更好的发展高潜力人才。

1. 从如何界定高潜力人才来看, 高潜力人才需要具备四个关键特点: 追求卓越、敏锐学习企业家精神和动态感知能力

 

2. 从高潜力人才能力界定,可将上面的四个关键高潜力人才特点分解为八个关键能力。

 

3. 从高潜力人才测量的角度,我们的能力测评的3P 模型可以实现对上述高潜力人才能力模型的测评。 通过工作绩效,360, 性格和动机测评以及评价发展中心和SIAC领导力发展模拟舱,我们可以系统的掌握到高潜力人才的现实表现、潜质和娴熟度。

4. 从“头脑复杂度”的角度,高潜力人才终极定义是可以实现头脑的不断发展和升级的人才。
通过几十年的研究,形成了对于成人发展的阶段理论。 相关的大量实践也就也证明了“头脑复杂度”和一个人的能力状态/现实绩效的正相关状态。 对于管理者而言,如果更多的人可以建立“自主的头脑”,拥有个人权威和自我判断, 同时为自我设定管理者的目标、边界和范畴,那会大大提升管理者的有效度。 而对于已经是管理者的高潜力人才,是否可以向“自变领导者”发展,决定了他们是否可以承担更高,更自主的企业责任,包括为企业设定愿景;不断变革和创新;发展团队和他人; 在多变和高度竞争的环境下持续前进。

 

因此, 高潜力人才可以分为两个层面的头脑发展:第一个层面是可以从“社会化的头脑”向“自主的头脑”的转变,也就是从一个个体工作者向管理者的转变;第二个层面是可以从“自主的头脑”向“自变的头脑”的转变,也就是从一个管理者向一个“自变领导者”的转变。头脑的提升和转变高度依赖自我的认知和发展,高潜力人才的发展更多也应该是个体的努力,而组织的关键是营造发展的环境和氛围,而不是“拔苗助长”。

组织中设计高潜力人才发展也需要重新调整方向和重点:

1. 识别高潜力人才需要从尽可能大的员工人群中辨识

2. 要动态掌握高潜力人才状态, 就需要持续的开展高潜力人才评估和盘点工作;

3. 统一高潜力人才的评估标准和方法是保证高潜力人才发展的基础;

4. 高潜力人才的发展需要打造持续发展和追求高绩效的组织平台;

5. 最理想的高潜力人才发展就是提供真正有挑战的工作任务和更大的工作责任;

6. 公开和透明是高潜力人才发展的未来趋势。

所以,基于这些对于高潜力人才的观点,我们对于高潜力人才的认知会有一些不同之处,主要表现在如下的观点:

1. 预测人才有时候并不见得有效,组织中对于高潜力人才的关键工作并不是预测和识别;

2. 尝试一劳永逸的识别和确认高潜力人才的做法不可取(不要贴上标签),严格的高潜力人才一定是高绩效人才;

3. 高潜力人才的关键在于人才的自我认知和组织对于高潜力的人才的统一的科学认知;

4. 最理想的高潜力人才发展模式就是让高潜人才尽快进入高潜力发挥状态,并通过提供多方位高激励和高挑战的工作让高潜力人才充分发挥。这同样也可以起到保留人才的作用。


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