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组织变革——益慧泓远为企业成长提供源动力!
作者:admin 发布日期:2017/2/21 16:54:34

组织结构是根据组织要做的事、要实现的目的和功能来定义的。一个组织的设计是要理清三个层次的关系:事与事的关系,人与事的关系,人与人的关系。

在设计组织架构的时候,首先要设计事情和事情之间的连接方式。事和事之间的连接方式有很多种,有串联的方式、并联的方式,还有更复杂的是:在串联中的某个模块是并联的,并联中的某个模块是串联的。比如,在一个制造企业创造价值的过程中,最大的模块是产业营销,而要素则是人、财、物,这是串联的方式;搞清楚事情本身的连接方式之后,下一步要解决的是这些事情由谁去做?也就是人和事的关系。

组织的分工包括两个方面:事的分工,人的分工。事的分工是人的分工的前提。也就是说,一个组织从大的方面来说,肯定是因岗设人,是事和人的匹配,就是对事情的描绘。事情应该怎么做?要设一些岗位、设一些角色来做。所以,事和人的匹配就是人和岗的匹配。如果岗位太僵化,那就是人和角色的匹配,这样匹配会更广义一些,也更利于找到适合的角色扮演者。

那么,组织内是不是就绝对遵循事和人匹配原则,就没有因人设岗的现象呢?答案是否定的。因为,组织同时也是一个主体,总体上要根据来配萝卜,也就是因岗设人。但是,有一些萝卜可能已经不适合这个坑了,由于其历史贡献,或者出于保密考虑,暂时还不能拔出这个萝卜,还得把它留在组织内。这么处理的依据就是灰度理论,组织并不是非黑即白,完全不能有弹性。但这种现象发生的几率也不能过于频繁,应有度的限制。

组织就是人的集合。一个人不能称之为组织。用公式表达就是“1+1+1>3”“+”号是把主体连接起来的因素,称为结构性因素。细分一下,组织的结构性因素包括两方面:一是法律契约。二是心理契约。心理契约是组织的第一要件,法律契约是组织的第二要件,没有契约,组织是不复存在的。 “1+1+1>3”表明了组织的系统功能,同时引申出组织的若干个属性:第一,组织通常具有目的性,即便自组织也有目的性。第二,组织是有结构的。输入要素后通过结构和机制才能产生价值。第三,组织的功能通常是涌现性,无法预知其在什么样的情况下会产生合力,并呈现出无法预判的效果。

组织是有结构、有功能、有目的、有生命周期的。如同一个生命体,会经历从婴儿到幼儿、少年、青年,乃至衰老。但是,组织的生命体的独特之处在于其可逆性,这是与人的生命体迥异的地方。

组织的逻辑是什么?权责利能的合理配置

对于组织的认识和解剖可以从表与里两个方面切入。是指形态,即组织的架构。组织内部包括总裁办、行政人事部门、市场部、财务部、人力资源部等,下面还设有各个事业部,这是组织的架构。是指横向、纵向的责权利关系,这就涉及到人与人之间的关系。横向的责、权、利关系也有分权,如在万科,王石与郁亮就是横向的关系。至于纵向的责权利关系,打个比方,就是中央和省管辖各不相同。责任、权力、利益的配置称为体制,这也是最大的机制。企业的核心体制是责任体制,依据组织的功能和目的构成责任体系,根据责任体系再来配置权力体系。

组织的体制首先是责任的配置和分解。责任要分解到各个部门去,配置到各个环节和各个层次。所以组织的逻辑就是权责利能的合理配置问题。

是什么决定组织的变与不变?决定组织变革的有以下四个要素:

第一,战略。首先,当主营业务结构发生改变的时候,组织架构肯定要相应改变;其次,当商业模式发生改变,比如从做价值链变成做平台,组织也肯定要进行变革;最后,当核心能力定位发生改变,比如从营销到研发,核心能力的变化就意味着组织架构的调整。

第二,规模。组织的规模与复杂度是高度相关的,当组织达到一定规模,就会产生变革。一个20人的企业发展到2000人,甚至20万人的时候,管理模式就会完全不同,组织变革自然而然的会发生。

第三,生命周期。青年时期的企业一定是高度集权的,像李云龙式《亮剑》的组织,成员得全部听从主脑的指挥。这种组织的发展主要依赖于老板的战斗能力,虽然有时候效率很高,但会出现权力过度集中、民主缺席的弊端。当企业步入中年,职能的复杂交织给官僚主义提供了成长的沃土。这时,组织就得变革。生命周期和组织之间虽然有着高度的关联性,但是生命周期和规模也有联系,生命周期并不是绝对的变量。

第四,特殊问题。当组织出现特殊的问题,比如说二代接班的时候,组织也会发生变革。当然还有其他的一些企业个性化问题,这些问题千差万别,但可能都会导致组织的变革。

那么,组织变革究竟是变什么呢?首先要变革的是事情和事情之间的连接,事情的逻辑要打乱。其次是组织内部的分工要变,人和事的连接要打乱;最后是人和人之间的关系要变。

 

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