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绩效管理创新与变革——内蒙古人力资源
作者:admin 发布日期:2017/2/17 15:29:10

OKRA创新绩效管理模型,内蒙古人力资源来讲解:

四步解决绩效管理难题

第一步:OKR敏捷目标设置

第二步:有效持续的反馈与教练

第三步:绩效考核与薪酬

第四步:激励与认可

课程大纲一、传统绩效管理的挑战与困惑

?传统绩效管理模型

?传统绩效管理挑战与困惑

?打分与排名有效吗?

案例分析

二、重新定义绩效管理

?互联网时代工作方式对人才影响

?移动互联网时代敏捷组织的特点

?定义创新绩效管理模型与特点

?创新绩效管理与传统绩效管理差异

?测评:贵公司目前绩效管理现状评估

案例分析

三、OKRA创新绩效管理模型第一步骤:

OKR敏捷目标设置

 OKR概况介绍

2OKR的结构与特点

OKR实战演练

案例分析

四、OKRA创新绩效管理模型第二步骤:

有效持续的反馈与教练

1:有效持续的反馈

?反馈模型:SAID

?反馈作为敏捷流程的一部分

?创造反馈文化

案例分析

2:绩效教练

?建立与设计教练型企业文化

?运用教练技巧促进绩效发展

案例分析

五、OKRA创新绩效管理第三步骤:

绩效考核与薪酬

?纠正考核偏差

?科学绩效考核因素

?量化与非量化的平衡

?五级考核制度

?强制分布的优势与劣势

?考核与薪酬的有机结合

案例分析:

六、OKRA创新绩效管理第四步骤:

激励与认可

1:绩效奖励

?激励原则

?考核激励

?非物质激励

2:全员认同

?定义全员认同感

?认可、敬业度与高绩效的联系

案例分析

七、创新绩效管理变革

?变革模型与变革路线图 

?HR、业务经理在绩效管理变革中的作用

?获得管理层的支持

案例分析:

课后收益

·    了解创新绩效管理与传统绩效管理的差异性

·    掌握有效的OKR敏捷目标设定概念和操作方法

·   训练有效持续的绩效反馈与教练技巧

学会运用绩效奖励与薪酬激励员工

·理解认可与激励对员工绩效的影响度

·  掌握绩效变革与变革管理原理,提升绩效管理水平

绩效新思路:组合式KPI(案例)

KPI(关键绩效指标)落伍,OKR(目标与关键成果法)等新兴管理武器隆重登场。但面对这些高精尖又时尚的管理工具,很多HR同仁却有着无法言说的痛。


传统的KPI单一考核方式从最开始被神化成几乎是拯救企业绩效的万能良方,到近期被妖魔化地判定能考核死企业。其根源还是在于KPI设计是否科学合理、量身定制,是否对KPI体系进行完善升级。

绩效管理是一个完整的系统,它把员工绩效和组织绩效相结合,将绩效管理提升到战略管理层面。 KPI 衡量重点经营活动,不反映所有操作过程,有利于公司战略目标实现。

也就是说,绩效管理是一个只重结果,而开放执行过程的目标治理模式。

有许多人力资源的专家也把绩效考核做了一次升级,将组合式绩效考核方法命名为FRT考核法(全方位聚焦核心成果与关键策略)。

01、 预备式:定模板

 

表格从左至右依次分为考核项目(含细分项目)、考核指标(含界定)、目标值、评分规则(即计分方式)、数据来源、考评栏(含实际达成结果、得分、考评人)。

考核周期和结果应用规则分别于标题栏和尾注栏注明。

02、清晰制定企业经营目标

说到经营目标,很多企业制定得不是太清晰。在此,提供一套思路供各位企业家和HR同仁参考:制定企业经营目标时,可以借鉴BSC(平衡计分卡)思想、SMART(明确性、衡量性、可实现性、相关性和时限性)原则,用五维模式制定体现企业综合实力逐步提升的清晰目标。

例如,某休闲食品企业2016年度经营目标如图:

 

03、部门高层考核指标归位

从公司经营目标中,细分出子指标后,将各部门直接贡献指标分类归位至各部门管理层。作为考核表中60%80%权重项。

需注意的一点是,因考核指标兼顾长期与短期,有些取数有问题,部分重点指标需要切分阶段性里程碑成果。

比如此食品企业案例中,战略市场认知度便切分出6月底前市场推广活动至少组织两场(活动目标客户群认知度达70%以上)。

04、管理层关联指标补充

指标体系须成系统,各部门指标必然要形成紧密支撑,故需制订支撑指标将企业生命价值流中的关键成果项在关联部门间紧紧相扣。

比如,该食品企业中的活动推广及销售费用指标,就需要在销售部、市场部挂钩关联。同时,具体到活动组织中的推广执行又需要融入相应拆分指标到电商部、行政部等。

05、管理层公共指标研讨

这类指标主要包括人员管理、公司整体盈利目标、安全防范等。部分可采用例外管理法,权重设0。其目的主要是让企业内部各部门之间有分有合。

而各司其职完成专有目标,而同心协力凝聚共进

06、员工层考核指标切分

RT考核法中,员工指标主要有三项来源:承上切分、日常重点、行为灾区

其中,第一项来源由上而下的切分,即从部门管理层核心指标中切分出员工岗位直接承担的具体目标。

比如,该食品企业,销售经理晋级至优秀级别(含卓越级别)的人数达6,依据企业实际最终确定切分出其中一个子指标合格级别以上(含)的销售经理配置达14,这个指标被切分至招聘主管岗位考核指标中。

07、员工层行为指标提炼

员工指标的第二项来源即日常重点工作事项,此考核项主要提炼自岗位职责中的日常重点事项。

第三项行为灾区即日常工作中经常不达标项(含员工共性问题、个别重点问题)。

08、收尾式:制表签约

所有指标提炼完毕,按模板制表(建议指标控制在3~7个,且每个指标权重均不低于5%),参与考核的上下级双方共同签约。

最后,人力资源部负责将汇总所有考核表中数据来源列项目,按提供方分类制定数据来源清单表,备存至数据提供岗。

以上主要思想和参考方法已然阐述,实际操作中常需要大量反复沟通——HR人员与各部门之间、关联部门之间、部门上下级之间,反复经过几轮研讨后,方可定稿试运行、修订完善,并在正式执行后周期性动态优化调整。相信通过结合实际的这种组合式绩效考核办法,KPI管理仍能焕发青春。

                用心做事,事必成用脑做事,事必精!

 

专业源于专注,合作创造双赢

 

内蒙古益慧泓远人力资源公司

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