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2017人力资源工作创新——益慧泓远为企业成长提供源动力!
作者:admin 发布日期:2017/2/16 17:47:41

互联网+时代人力资源工作的特点

在今天的时代背景下,整个互联网进程已经越来越快,大部分企业不是在互联网+,就是在+互联网,所以在完成人力资源工作的时候怎么能够引领组织转型和创新,通过人才去驱动企业的发展,这个是将一般水平的人力资源部把达到作为企业的战略合作伙伴的高度的人力资源部区分出来的一个重要依据,这里面在整个企业转型的时候,人力资源工作有两大特点。

 大组织和小团队

这种趋势会越来越鲜明,企业可以很大,从团队,从划分责任单元和管理单元的角度越来越小,因为小团队会更灵活,也更便于管理,最典型的是海尔,现在已经完全大组织小团队化了,每二三十个人的小团队组成一个小的业务单元,在这个业务单元里面,大家的责任心,彼此的支持和熟悉的程度,共赢的心态也更容易去构建,随着整个用工形式越来越灵活,在这种小团队里面,传统的人力资源管控会渐渐弱化,人力资源部门更多的像是一个支撑性的平台。

老团队用新方法

现在的人力资源部门有很多产品的生命周期不会很长,三至五年就渐渐的淡出了,例如五年非常前沿的,还有前段时间很流行的沙盘,4D领导力等,这些也已经渐渐过时。尽管在企业主体没有发生太大变化情况下,人力资源的技术方法,工具方法也是不断创新的,一个方法可能在几年之内短期有效,只有保持着不断创新的心态和视角,在老团队上不断用新方法尝试,整个人力资源部才能真正有活力,才能带着企业不断的通过人才战略的角度有所发展。

新年伊始,HR们都完成了新一年的人力资源工作规划有哪些创新与不同呢?

传统的人力资源工作重点

1.重视存量和增量的规划,会较多以数字体现,例如招聘需求数量、编制数量、各职级的人员数量等;

2.关注人才配置的主题,例如需要多少个高管,多少销售等。这些也从数量维度表示,但是与企业的业务结合还不够紧密。会较多涉及人才的结构和数量方面,但是很难体现对企业业务规划的支持;人才配置方面的计划,对新一年人力资源工作提供原则性引导作用,很难对具体的工作提供有效指导。

HR工作所包含的管理与开发

 

上图左边绿色的部分是传统人力资源工作中考虑的因素,这些因素是由财务指标分解下来的。企业在做财务预算时,将人力资源工作以分工为依据,围绕具体事情,与岗位薪酬绩效、招聘/编制管理、培训培养和员工关系等传统人力资源模块结合比较紧密,右边蓝色的部分则体现近几年整个人力资源部门建设时体现的几个特点:

1.OD即组织发展部门的重要性越发凸显。也有一些组织会把OD叫做干部管理部,随着整个企业对人力资源工作及专业性的要求日益提高,除了以分工为前提的365bet体育在线模式以外,更重要的是如何对人进行开发和挖潜。

当前在人力资源部角色定位与职责承担上,对于以员工为核心的,聚焦员工潜能激发与能力提升的工作日益重要。这也是为什么,针对岗位与人群的胜任力模型在任职资格体系、人才梯队建设、人才池培养和管理,以及领导力提升等方面依旧发挥着重要的作用。

所以我们看到在现在的整个365bet体育在线模式中,人事管理是分别在这个圆形的两个部分,一边是围绕如何通过企业的分工授权这套体系,把工作职责和边界清晰分解下来。

2.另外一边是有关个体如何成长,如何发挥更大的价值开展工作,所以我们经常会听到一个词,叫做以人为本,这个词在模型左边绿色部分更多的是以成本的视角体现的,在右边的蓝色部分,在以人为中心的管理模式中,更多的是以人为资本的这个角度来考虑的。

所以365bet体育在线和开发这两项工作,在这个图表中,左边的部分重管理,右边的部分重开发。这两个部分既相互支撑,也相互影响。

基于多年实践经验积累提出人才之帆模型,帮助企业在制定规划时充分考虑管理开发两个维度。

 

人才之帆

我们把整个企业人力资源在制定规划时要考虑的重要模块比作一艘船,企业HR部长或经理就是船长,当许多船员在船上的时候,船的结构:

最底层的部分是底座,也是船存在的基础,包括人力资源的数量,质量和成本三个部分。

左侧蓝色的部分是主帆,是一个企业人力资源结构最主体的部分,就像帆船的主动力。人力资源基数最大和最稳固的部分决定了船的航速和效率,这部分通常是由关键岗位和人才继任这样的核心内容构成的,关键岗位都是围绕企业的核心竞争力而言的。

在关键岗位上人才的继任体系,包含招聘,晋升,激励和留任等方面如果做的非常稳定和扎实,同时得到老板和员工的高度认可,船的主帆就非常饱满,对企业能起到很好的支撑作用。

船右边是红色的前帆,它的作用是推动,主帆迎风招展时发挥引领作用,确保船稳步前行,关键时刻使帆船加速变快。前帆在企业中是小部分的“特种部队”,通常会是对企业的未来具有战略意义的人才,或企业转型时期的关键性人才储备。此外企业内部会做许多尝试,比如新业务的尝试,对此需要有匹配内部孵化的人才体系,也可能要采用和核心团队不一样的管理方式。

船中间桅杆的部分,是人力资源乃至整个企业管理的体系与机制部分,起到支撑的作用。一般人比较少,例如人力资源部通常人比较少,但是这个部门是支撑整个企业人才战略非常重要的核心部门。

帆船底座

 

帆船的底座是企业人力资源的基础,通常底座会由数量,质量和成本这三个因素构成关键性的因素。我们在制定年度预算时考虑最多的是人才数量和成本,而其中人才质量是很关键,却又很容易被忽略的部分。

质量能够影响数量,也能影响成本,年底时用人部门会总结人才质量水平,决定人的数量,如果都是高水平的,有七,八个人就够了,如果有30%的人员能力跟不上,即使有十几个可能也满足不了工作的需要。所以我们会经常听到,业务部门在提出编制或者数量要求的时候,往往是跟实际解决工作问题需求紧密相关的。

人才质量是直接影响到业务问题怎么解决和工作效率的关键因素。如果在企业里把质量最差的1/3的人替换掉,相比较把最差的1/3用在最关键的岗位,可以为企业再节省10%-20%的编制。所以质量其实是影响数量非常关键的因素,但是,往往我们在做预算或者编制规划的时候,很难把质量统计出来。

老三篇”我们也称为“3P”。3P是人力资源工作中基础中的基础,代表着岗位,薪酬,绩效这三项人力资源工作部门最核心也是最关键的部分,3P管理模式的来源最早是建立在二战之后,随着整个工业经济发展,以科层制为代表的管理模式背景下,整个人力资源体系是围绕着企业的分工体系构建的。

岗位机制评价

岗位价值评价,就是用数学的方法,把企业里每一个岗位赋予一定的分值和计算方法,例如输入岗位的一些要素,经过投入和产出的计算,得到一个分数,在内部做比较,分数高岗位的重要性就强,从工资体系上就可以给他更高的待遇,分数低的重要性就会低一些,待遇也会低一些。所以在做岗位价值评价的时候,经常会遇到一个困惑,就是评的到底是大岗还是小岗呢?

拿工程师这个岗位来举个例子,有一种企业是把不同层级的工程师分为不同的岗位,比如说从助理工程师到高工,5个层级也代表着5个岗位,也有很多企业是把所有级别的工程师都归为一个岗位,这就是一个大岗,不同的分法会给岗位价值评价带来不同的操作的要求。

评大岗有好处,在岗位晋升以及宽带方面体现的优势比较强,相对比较灵活一些,由于一个大岗上的任职人员水平差异是比较大的,所以如果按照大岗去评的话,在岗位价值评价实际操作的时候,又会带来很多的模糊性。

老三篇的变化

在整个互联网的经济背景下,越来越多的传统企业在365bet体育在线模式中,开始把老三篇做了一些新的变化,这个新的变化我们把它叫做大岗位,大薪酬,大绩效,这三项代表企业365bet体育在线向人才大数据进军。

1.大岗位

大岗位是建立在任职资格的基础上的,原来这些岗位更多的是扁平化的,现在立体化和条线化了,以能力作为一个主线,把相近的岗位合并在一起,变成职位簇,然后形成专业序列,在大岗位的管理背景下,我们不再强调专业分工,特别是在一个专业条线内部。

例如在工程师的专业条线内部,不再进行分工,而是把关注点放在各层级的工程师的能力拐点上,高级工程师、工程师和助理工程师之间的能力差别在什么地方,我们找到这个拐点,再给他们定相应的薪酬、激励方式、考核指标,此时就会是非常合理的指标。

2.大薪酬

我们再来看一下大薪酬的概念,原来的薪酬是以岗位价值评价为主要工具的,后来发展为宽带薪酬,宽带薪酬规范的做法是一个企业里面所有的薪酬带宽不超过6个层级,现在大多数的中国企业,用的是宽带概念的薪酬,而非真正意义上的宽带薪酬。

大薪酬指的是我们在有了任职资格体系的大岗位模式后,引入能力薪酬和全面激励的概念。全面激励在新的互联网时代,由于用工模式发生了很多变化,例如员工合伙制,部门承包制,弹性雇佣关系等灵活用工形式,所以从薪酬结构上也不完全按照以前的岗位工资形式发放。股权激励,全面激励,晋升激励,部门薪酬承包,这些概念都可以放在整个大的薪酬方案里。

人力资源部与很多部门之间的关系会发生微妙变化,原来人力资源部自身是一个职能部门,企业还有很多其他的职能部门,职能部门一旦定好了岗位工资以后,一般情况下是不会任意调整的。

现在一些企业尝试新做法,把部门作为团队的概念,由职能部门向成本中心去转变,如果再转变一步就成为利润中心了,一个职能部门也可以变成一个可以为企业内部提供服务的机构。在成本可控的情况下,设定一定弹性空间等等,这些都是大薪酬的变化方法。还有技术人员,原来我们更多的用职级工资,现在在技术导向比较强的企业里开始推行工时费率的方法。

3.大绩效

还有一个就是大绩效的概念。在90年代绩效更多的是岗位责任制,岗位考核指标,年度目标责任书等,有很多企业每一年还会跟高管去签军令状,后来这些年说的比较多的是KPI,这两年又开始说OKR,从岗位目标责任制到OKR,变化是什么呢?

变化是引领着一个员工从更高的视角来看自己的工作,典型的OKR就是这样,先让员工的视角提升至比自身工作高好几个度的水平上,反过来再去看他的工作该如何去做。

老三篇的业务现在有很多创新的方法,总结而言就是大岗位,大薪酬,大绩效,整个365bet体育在线模式会向人才大数据时代进军,人力资源部从原来的内部的一个职能和管理部门,渐渐开始转向到从整个定位上变成为员工赋能的部门,从整个管理的方式上,更多的会从人工成本的核算到人才大数据的积累和管理的视角,在做人力资源的时候,在帆船的底座部分,如果能提出创新的方法,配合企业业务战略的话,就是一个非常稳定的基础。

主帆

 

主动力(主帆)是企业里面非常稳定且庞大的员工群体,这里面比较常见的部分,通常都是和现任各个层级员工的激励和使用有关的,主要会包含这几个部分:

常规的招聘计划,从人员补充的角度,第二年在招聘的角度需要招聘什么层级的,需要什么渠道的,他们从哪来的等等。

晋升和培养的机制,如何让招聘来的人有所发展。

核心人才的激励和保留,在主帆的部分,主要是以岗位为中心,在图里面,左边的部分是通过企业的战略目标,以事情为单位,分解到岗位里面的这样一种管理方式,重点在于岗位,层级还有序列,这里面比较重要一点是这个图片上右上角的人才结构的部分。

通常每个企业的业务特征不一样,所需要的人才结构也是不一样的,比如有金字塔形,橄榄形等等,再细分下来,其实在每一个专业序列,职位序列里面,人才结构的需求也是有所差异的,所以在做这个部分的时候,分序列的阐述人才结构会更清楚一些,我们想了解或者想表达清楚企业主帆是什么样子的,现在比较推荐的方法是内部人才盘点会。

内部人才盘点会

 

由人力资源和业务部门合作完成,对各部门人才进行盘点,盘点以后会形成一个人才地图,根据能力素质和绩效表现,把所有人都分布进去,第二年,就知道这个部门里面有哪些人是需要重点培养和关注的,有哪些人已经在左下角,处于准备淘汰或者转岗的阶段,人力资源部门应该为这样的岗位做什么储备,以免我们在招聘的时候显得很被动。在做内部盘点会的时候,有四个技术方法,叫做审,考,测,评。

 

这张图里面是一个常见的认知资格的结构,在这个结构里面,资质条件的部分是通过审,由人力资源部门完成审核,在下面能力中知识部分是通过考试来进行盘点的,胜任力通过测评,就是专业的测评工具,测评方法或者测评师来操作的,还有下面的评,专业技能,业务技能部分通常由内部的专家评委会或者是上级构成的小团队来进行的。如果四个方法都用的话,对人才的评价是非常全面也是比较准确的。

前帆

 

前帆是用来推动,加速和转弯,带着企业大跨步的往前走的。企业在做一些新的业务尝试,创新和转型的时候,应储备什么样的人才?

他们很难以岗位的方式来进行管控,因为他们做的是无章可循,不确定性的工作,很难给他们做岗位说明书,分工,分职级,传统的人力资源手段用在这样一批人身上有可能变成一种束缚,对于这样一批人,我们更多的应该给他们很好的支持,让他们放手去干。

所以如何选拔和培养这样一批人是我们人力资源工作中非常有亮点,也非常出彩的地方,我们看到,对于这个部分的关键人才,其实薪酬体系也没有很强的约束性,真正这些能够带着企业走的不一样路的人才,薪酬和激励方式都比较灵活。

在前帆部分,更多的是以各种各样的计划为前提的管理方式,这里面会包括人才储备计划,转型创新时候的人才管理模式,管培生,关键人才绿色通道,企业内部创业团队,内部创新项目组,这些都是我们企业相对比较特殊的人群。

前帆人员往往是一个冲锋小分队,他们岗位职责本身就不明确,业务发展方向也不明确,还在探索当中,这个场景是变化的,所以我们不能去拿传统的人力资源模式去套用。

更多的是,我们能勾画出适合做这样的事情的人的画像,真正把人找对了,后面人力资源工作的工具和方法都可以再去创造,所以我们看到,在这种模式下,我们更多是来构建这种创新团队或者企业战略性人才团队的时候,我们如何通过心理画像的技术,找到我们想要的人。

在大的互联网行业的背景下,我们在为企业进行战略性的人才培养,加速人才储备。从大数据的角度来看冲锋小分队的人群,他们的共性特点有几个指标值得关注:

1.创新意识和创新能力

意识和能力在创新人群中同时要体现,意识指的是我们想不想创新,能力是指能不能创新得出来。既想创新,愿意打破常规,做第一个吃螃蟹的人,同时又有方法能够做到。如何找到这样的人是非常重要的一点。

 

2.道德水平,职业操守

第二点是由于这批人的道德水平,职业操守是会影响企业未来业务发展非常重要的因素。所以从评价人的道德成熟度的角度:他做事情的出发点,如何考虑两难的情境;在这个方面是否足够成熟理性?还是比较任性,想做便做,不想做便撂挑子?

 

3.影响力

第三个就是在开放与包容的互联网社会环境里,影响力、社交自信、人际敏感,特别是90后,95后如何与人打交道,能让他人认可自己,从而接受自己的观点也是非常重要的。

 

所以在前帆部分,要找到符合心理画像轮廓的团队,就走出了成功的关键一步了。在企业的主帆部分如果做一些人才评价的话,有很多的工具和方法,锐图测验,管理潜质的测验等,各种各样的测验都是围绕着传统的管理层级作为测验制定的依据去做的。但是在前帆,面向转型和创新的人才,企业不能按照以管理层级为主要测评对象的方法了,就要用一种新的工具和方法。对于整个企业转型创新和战略性的人才培养非常关键的三个指标。

1.创新思维能力

这里面包括结构性思维和发散性思维两个视角,我们可以看看,当一个人构成一个新想法的时候,脑子里的思维特征是不是支持他创建出新的想法与新的技术手段;

2.道德成熟度的测验

在当一个人在面临行为选择的时候,考虑的出发点是什么。只有在道德成熟方面越成熟,其实才能够越把这块业务和组织做大,我们可以想象,如果一个老大的道德成熟度比较低的话,整个团队其实也很难用到更高和更能干的人,而且我们每年也会听到在各种各样的企业里面听到,贪污,或者在廉方面出了问题的职业经理人,这个是跟他的道德选择是有一定关系的。

3.影响力

影响力指的是跟人际互动有关的能力,在互联网的社会里面,一个人必须要得到更多人的认可和支持,这件事情才能做得起来,客户也才愿意去尝试他的产品和业务,在这个方面,人技能力将来是一个普遍的能力,这一项也是一个非常有意思的,能让大家做一个早期识别,早期判断的能力指标。

 

桅杆

这艘大船搭建好了之后,我们还需要考虑中间桅杆的部分,体系和机制,通常来说,一边是包括人力资源的体系和政策部分,一边包括人力资源工作的技术方法等方面,还有跟人力资源部门整个架构转型有关系,现在有些企业已经按照人力资源三角形的理论把人力资源部分成BP等的三角形结构,也有一些企业逐渐把企业大学独立出来,作为一个利润中心去运作,这些都是跟桅杆有关的体系和机制的部分。


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