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不懂运营做不好HR——呼市企业内训
作者:admin 发布日期:2017/2/10 17:10:20

做好HR有三个要求,第一是你专业度要特别好,第二是情商要特别好,第三是运营要特别好。我们发现有很多特别牛的HR,他们的专业度可能并没有那么强。但是他们的情商、官商,对运营的理解可能更深入。

首先看一下情商的问题,大家都比较清楚,做HR一个核心的因素是要在公司里跟不同的人打交道,在公司里怎么样带领HR团队工作,怎么样跟业务部门的副总沟通好,怎么样跟老板沟通好,这就需要有非常好的情商修炼。

第二个要懂运营,这个概念很多人都讲,但真正意义上,到今天为止我也在努力去实践这样的东西,你会发现这是一个特别难的内容,因为运营的东西可深可浅。

另外一种是对公司的整体运营比较熟,这两个是不一样的。你的运营水平是公司CEO的水平,还是部门经理的水平,或者是业务主管的水平,这决定着你公司里HR的水平如何,实际上很多人都是懂一点业务,比如我知道公司基本业务的存在,某些业务是怎么做的,再往上做的时候可能就不清楚了。

所以懂运营是区分初级HR和高级HR的区别。

第一种是老板分配什么干什么,上边让你做个东西就去做,至于为什么要做这个工作,做这个工作有没有道理并没有深究。

第二种是相比之下有了HR模块的意思,可以按照模块的状态工作,今天为止大多数的人力资源都属于这个状态,懂一些基本的流程。但是这个东西做得行不行,做完之后对业绩有没有帮助大家就说不出来。

第三种是不仅懂得一个模块,可能要懂得几个模块,同时能够做系统的内容,这就可以站在更高的角度做人力资源,但是它还是以人力资源项目为主,然后推动人力资源项目。这样的人力资源看起来很专业,但实际上真正的水平不一定那么强。今天为止有一部分的公司能达到这个水平。

最高水平的HR开始基于公司的业务成长,基于公司的利润增长,开始做一系列人力资源的动作,而这其实是最难的。这里面最重要的核心是你要懂得怎么样去实现业绩。HR懂运营一个最核心的本质是你要知道公司是怎么赚钱的,公司赚钱的逻辑是什么,哪些动作导致了公司可以赚钱,哪些动作导致公司可以做得更牛,这是懂运营的HR的一个基本要求。

什么是运营?

一个特别牛的产品,技术含量特别高,是一个癌症早期筛查项目,可以通过尿液检测这个人是不是有早期癌症,这个产品做得特别好,刚开始招商也特别好,瞬间一下几个亿的订货量就出来了,然而最终的结果是今天业务量并没有上来。

产品、创意、技术水平都不错,最终没有取得好的业绩,为什么?

其实做商品的最终核心是要动销,要让商品流转起来,让用户用起来。第二个重点是这个业绩到底怎么衡量,业绩衡量的方法应该是被动销的产品到经销商那里不算。这样问题就来了,后来我们在探讨这个问题,如何去实现业绩真正意义上的成长,这是一个公司一般HR和高级HR的区别,一般HR是老板说什么就做什么,高级HR是可以帮助老板实现业绩的,价值和价格也是不一样的。在运营上来说,运营有几个核心因素。

第一,从产品开始。

做公司产品是第一位的,如果你的产品做得不够牛一切都胡扯,开饭店应该把饭做得好吃,做电脑的把电脑做得好用等等,最核心的是产品是第一位的,这个产品可能是一种有形的产品也可以是一种无形的服务,首先把产品做到位。

第二,营销。

一个公司里如果仅仅有产品没有一个好的营销体系,这个产品做得好,也不见得能够有特别好的业绩,如果特别牛的也可以没有营销,比如像老字号的餐馆,已经形成口碑了。

第三,必须有足够的牛人。

今天为止大多数公司的人力资源水平是比较低端的,好的公司人效值会特别好,因为他们是A类的战队,很多公司是由B、C类的公司构成的,业绩就很难去实现。

第四,激励机制。

针对这些牛人有没有对应的激励机制,这也是整个组织发展的核心。

这就是运营中的四个核心点,聚焦起来就是产品、营销、牛人、激励政策。

首先第一个要做的动作是打造公司的产品,这是运营的起点。很多公司在去做项目的时候,包括做辅导的时候,一个核心的思想是从产品线入手开始做,很多HR对此是茫然的,很多HR并不知道什么是华为的IPD流程,并不知道产品经理该有什么动作,一个公司到底谁来行使产品经理的职能,一个公司的产品线该如何打造。

公司里不管是背后的品牌还是别的因素,都是由产品来体现出来的,每一个公司真正做得工作是打造核心产品,像我们的课程也是一样。怎么来评价这个产品做的好坏,有一个最核心的指标就是用户的好评。

另外一个指标是客户的NPS(净推荐值),今天互联网时代这点特别重要。里面不可避免要考虑的因素是,每一家品牌公司在做的时候都会涉及到产品的迭代更新。公司里有个研发。首先跟研发人员探讨,他本身的角色不是研发而是产品经理,当每个人是产品经理的时候,这个产品的销售业绩、客户口碑,这些因素都决定了研发人员的薪酬和奖励政策,这点特别重要。在公司里一定要让每个研发人员变成产品经理,按照产品经理的思维来做。比如互联网公司里的编辑就要变成产品经理。

还有一个HR要做的核心动作是设计研发产品人员的薪酬激励方案,核心的模式是要根据产品的销售业绩,根据他们客户的表现来去跟产品人员的奖金绩效挂钩,这样才能让产品经理打造牛的产品,这块是很多公司的短板。

另外一个核心的动作是营销。如果卖不出去东西一切都是为零,如何把东西卖出去是一个很大的挑战。所有公司的老板都关心营销,因为营销能直接带来现金流,东西一卖就有钱了。作为HR要懂得什么是销售。

销售和市场是有区别的。

销售有四种模式:第一种模式是大客户销售,第二种是渠道,第三种模式是针对于个人端的,第四种是网络销售模式。

首先看一下大客户模式

当一个公司的产品是一个解决方案,或者是一个大型的商品,它的销售对象是企业端,是一个社会团体,这些都统一为大客户销售。大客户的销售特点是采购项目的决策不是一个人说了算,而是一套流程,是一个评审委员会来定的。这中间签署的都是公对公的协议。做大客户销售来说,最核心的是你能够去找到这些大客户,第二个是把产品卖给他。

第二种是渠道,

这个东西我可以放给经销商来做,比如微课卖给一家公司,一个公司买了50个帐号,这是大客户。渠道就是要找能带来业绩和销量的渠道,你要找非常好的代理商,如果代理商业绩销售不强渠道就很难做,中间非常难做的是要找到非常好的渠道,同时能够有很好的管理。

第三种是个人端,

一种是面对面的模式,第二种是互联网的模式,面对面像是我们在商场里卖东西,属于个人对个人的销售模式,购买的时候是以个体行为来购买的,这就要求我们做方案的时候现场抓客户的能力非常重要。

第四种模式是互联网模式,比如可以通过一些营销方案,让这个人主动下单,比如今天我买个耳机可不像以前一样,到京东上直接搜一个耳机直接下单,中间没有任何的销售。这就是互联网营销。

这四种销售模式对于HR而言要特别熟悉。不同的公司采用的方式是不一样的,有的公司自己有产品,所以选择的模式是通过渠道来卖,有的公司自己的产品自己来卖,有的公司做的东西通过互联网来卖,有的公司是直接招来一堆员工面对面卖,核心都是怎么把东西卖出去。

对HR而言,要做的核心动作是把销售人员激活,他们如何去做单,他们的人员选拔,销售激励政策,人力资源部要创造条件做到位,因为这些人员决定公司是不是能有业绩。

HR一个特别核心的因素是帮助业务销售团队如何构建内部销售体系,如何打造一个狼性的销售团队,而且能够设计有针对性的销售激励政策,这是HR一个核心的工作要点。还有一个是市场,市场其实就是品牌管理,比如你去买一瓶水,一瓶是打过广告的,一瓶是没打过广告的,比如说一瓶是恒大冰泉,一个是阿尔山水,很多人会买恒大,因为恒大做了广告,这就是市场。市场要做的动作是通过品牌的方式增加认知度,今天有两种市场营销,一种是根据传统产品来做,第二种是通过粉丝传播。

综上:一个是牛的产品,一个是要有非常好的销售,这是人力资源核心的工作要点,从运营的角度来说这是老板最关心的,也是HR最需要发力解决的。

还有一个重点,一个公司要构建高效运营的机制。很多公司做的产品看起来还不错,销售能力也不错,但是没有好的业绩,原因是什么?因为他们1+1<2,今天我们做的动作是如何让一家公司1+1=11,中间最重要的是在公司里打通运营机制,这恰恰是一家公司业绩生存的机制。

第二个因素是我们要看到公司绩效管理的因素,很多公司做得不太好,很多公司没有严格的绩效。有人说绩效是不是KPI?不见得,绩效就是公司业绩怎么得出来的,公司肯定会有一个数值,这中间需要构建一个机制,怎么来去定目标,怎么基于目标去打仗,出来的结果怎么在公司里评定。这里就涉及到HR怎么列指标,KPI怎么分解下去。很多公司的老板跟我说,你看我们公司做的东西怎么样,很多公司做的KPI都是很零散的,必须把一家公司的关键部门和KPI做出来,如果做不出来就很麻烦,今天为止99%的HR都不能完整的把KPI设计出来,导致的结果是本质工作离一线特别远。

看HR的水平就是看KPI,就是看你们对运营有没有感觉,对运营有感觉的人,他会清楚到每一个业务部门的职能具体是做什么的,应该对什么负责。很多公司的市场营销变成了公司的宣传小组,但是真正意义上市场团队对公司的销售业绩并没有特别大的提升,这是今天为止很多公司的现状,这是一个悲哀,做了这么多东西跟公司整个业绩并没有关联。

我们在运营的角度来说,你要明白管控机制,比如销售要不要开晨会,做得不好的人怎么处理,做得好的人怎么奖励,经验怎么传承,里面有一整套运营方法。

真正评估一个HR做得好坏与否,核心因素是你能不能为组织业绩提升贡献力量,比如你帮公司找牛人,让公司干掉不合适的人,我发现公司业绩不好的原因是整个团队的人员就是有问题的,人员无法保证业绩实现,可怕的事情是公司的人力资源部门对此没有任何反应,他还是忙活着自己所谓的事情,没有从运营的角度来考虑问题。还有流程的问题,公司数据化的问题,以及公司如何开会的问题。这些加起来共同构成了高效运营的机制,打造一个运营机制,这个运营机制做起来的时候人力资源就有了更大的意义了。



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