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高管的选拔评价---益慧泓远为企业成长提供源动力
作者:admin 发布日期:2016/12/19 17:39:40

某集团是一家国有控股特企业集团,经过20多年的发展,已经成为以房地产经营为核心,能源、金融等相关产业并举的综合性企业。近年来,该集团积极贯彻国家关于企业加快实施走出去战略的要求,进一步加快自身国际化进程,积极利用国内、国际两种资源,充分拓展国内、国际两个市场。业务发展迅猛、业务板块不断扩大,该集团需要成立多个新的事业部以适应业务需要。新的事业部需要可以承担经营发展责任的带头人

因此,由该集团高层领导做指导,人力资源部牵头,并邀请咨询公司负责具体实施,该集团开展了事业部管理人员胜任素质测评项目。具体操作如下:

第一步:确定评价标准

制定事业部总经理胜任素质评价的标准。该集团人力资源部和咨询公司共同构建了事业部总经理的胜任素质模型,以总经理的岗位标准对各个后备人选进行评价和选拔,同时,发现他们的能力素质与总经理岗位要求之间的差距,以便提供有针对性的培养建议。

在确定评价标准时,咨询公司的咨询顾问对集团高层管理人员、优秀的事业部管理人员进行了深度访谈,以深入挖掘企业发展、企业文化对人才的要求以及优秀人才的行为范例。咨询顾问还实施了问卷调查以扩大信息收集的范围,获取更丰富的人才标准方面的信息。此外,咨询顾问还对企业文件进行了研读,对业界其他公司的优秀管理人员胜任素质模型进行了对标。综合以上多种方法,构建了该集团事业部总经理的胜任素质模型。

 

图一:评价标准构建方式

该胜任素质模型的结构为一个中心,三个基本点。以价值认同为中心,经营管理团队管理基本特质三个方面为基本点。在每个大的方面下都有二到四个细分指标用于具体的测评。每个细分指标除了对指标含义进行定义外,还对行为关键点进行了描述,这一方面使得测评评分具有统一的标准,另一方面则使后期培养有据可依。

 

图二:胜任素质模型样例

胜任素质模型实际上是一种优秀的行为标杆。管理人员在理解胜任素质模型的基础上,才能以此来重新审视自己的行为,以进行自我提升。然而,胜任素质模型是一种较为专业的人力资源工具,非专业人士理解起来较为困难。为此,咨询公司的咨询顾问将事业部总经理胜任素质模型中的指标,转化为管理者的主要角色要求,使得素质模型变得更易于理解,可以更好进行模型宣贯。

 

图三:管理者角色定位

第二步:选择评价工具

开发事业部管理人员胜任素质评价的工具。由于需要挖掘后备人选的能力素质与总经理岗位要求之间的差距,测评的内容需要紧密围绕总经理岗位要求展开,对测评工具具有高情景化的要求。咨询公司将通过收集该集团事业部总经理的实际工作场景、行为表现以及所遇问题来开发测评工具。

第三步:实施测评

评估事业部管理人员胜任素质现状。由于后备人选本身已经是该集团的中高层管理者,具有较强的能力素质,从他们当中选拔出总经理后备,实际上是优中选优。因此,咨询公司将派出具有多年测评经验的合伙人级别的咨询顾问作为此次测评项目的主评,以保证测评的质量。

第四步:进行测评反馈

为事业部管理人员及团队的发展提供建议。由于测评涉及后备人选的价值观、特质和能力等多个方面,并且使用了多种测评工具,所以各单项测评结果无法描绘出后备人选的整体能力素质。因此,咨询公司的咨询顾问将对测评结果进行汇总和贯通,形成后备人选的综合性评价报告。另外,为了使该集团能发现人才发展培养中的共性问题,咨询公司的咨询顾问还将分析接受测评的中高层管理人员的团队能力素质情况,形成管理人员能力素质现状的团队报告。

综上:企业高层管理者对企业的经营管理决策都起着重要作用,因此,企业对高管管理者的选拔必须审慎。

第一,高层管理者的标准设定难度较大。高层管理的能力素质要求高,同时,还要考察高层管理者的价值观与企业文化是否相符,高层管理者的个人风格与整个高层管理团队是否相适应,还有个人的行是否能起到榜样作用等,考察因素较多,因此,高层管理者的评价标准设定的难度较高。

第二,对企业高层管理者进行评价对评价人员的要求高。高层管理者的候选人通常评价经验比较丰富,在测评时,具有较强的主导性,因此,在选拔时,评价人员容易被候选人所引导,难以掌控局面。这些候选人的素质比较高,能够站在一定高度看问题,这对评价人员的经验与视野也是一种挑战。

第三,评价高层管理人员需要一些高级评价工具,例如评价中心这类高度情景化的工具。但是,这类评价工具的开发难度比较大。某房地产集团事业部因为业务发展需要从现有的管理人员中选拔出能够胜任事业部总经理这一岗位的人才,由于,高层管理人员评价标准设定难度高、对评价人员要求高,于是,该公司与第三方专业人才测评机构咨询公司合作的做法确保评价的科学和权威性。

 

 

 

 

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