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人才培养项目的评估管理-益慧泓远为企业成长提供源动力
作者:admin 发布日期:2016/12/2 17:03:31

企业的培训负责人在人才培养项目结束后,常常遇到这样的尴尬:当领导询问项目效果如何时,项目负责人却拿不出确凿的数据解释,只能描述培训现场的效果。这使得那些非常关心员工绩效和行为改善程度的企业负责人,对人才培养项目的价值产生疑虑,无形中为以后的人才培养工作埋下了阴影。

为此,我们在人才培养项目实践的基础上,形成了“三环合一”的评估理念和流程,即包括项目开展之前评估、项目开展之中评估、项目结束之后评估,三项评估不可缺少,环环相扣。做好人才培养项目的评估工作,将更有利于体现培训组织人员与人才培养项目本身的价值。同时,也会为后期项目的开展提供积极的借鉴意义。

 

评估三环合一

高层研讨确定培训目标

项目开展前

培养项目开展前首先要制定出一套完整的实施计划,这个计划除了涵盖培养项目中的课程和培养计划外,还应包括培养目标的精准设定及后期效果的评估标准。后两项一定要在培养项目实施前与企业达成一致,只有这两项达成了共识,设计出的培养项目计划才会更具有针对性和可控性。

一般在项目开展前,运用比较多的评估方法是与企业高层进行多次会议研讨。

评估方法1:高层研讨法

有时企业对于人才培养项目的目标并不清晰,需要培训项目组给予一定的方向。在研讨前,项目组要有所准备,对于培养项目的目标提供有建设性的建议,一般目标的方向可以从以下三个方面展开。

一企业文化

这一类比较宽泛,比如:企业的使命、愿景和核心价值观,可以表现为执行力提升、团队凝聚力加强和品牌影响力提升等等,这些因素转化为可考量的结果就是员工参与度、员工的工作满意度、品牌覆盖区域量等。

二人力资源

这类目标是大多数企业在实施培养项目时比较关注的,因为人力资源直接影响企业的发展。这类目标通常会表现为后备人员的储备量增加、员工的晋升速度、优秀员工量增加等。

三业务水平

很多企业都希望通过培养项目提升自身的业务水平,包括:生产量提高、库存量减少、利润率上升、销售量提高等等。这些目标相对更加量化,也更容易评估出培养项目的价值,但是评估也难度最大。

当然也不是所有培养项目都要这样去实施,因为对于很多培训负责人或者企业来说,不可能有足够的精力和资源对所有层面做广泛的了解。

除此之外,实施项目的风险与准备工作也要进行评估,从而提前规避、处理风险。

记录表现与改善问题

项目开展中

为了保证人才培养项目在正确的轨道上开展,项目开展之中的评估主要关注于项目是否正常开展,是否需要调整。因此,此阶段的工作重点是目标数据的收集。如果等项目结束时或者企业领导询问时再准备,就为时已晚了。

在项目开展中的评估,主要采用两种方法:记录学员培训过程表现和工作问题改善。      

评估方法2:学员培养过程表现记录

有时候最终的效果评估不是最重要。相反,如果学员在培养过程中表现良好,对项目持续表示满意,那么他们的学习心态与行为就会更加正面,这种情况下即便培养项目缺乏最终效果评估,也更容易得到学员上级的支持和肯定。

 

记录学员表现的操作流程

在评估实施前,通过设计的PK板,让学员明确培养过程中需要完成或者注意的内容。将这些内容在培养项目实施过程中及时记录和通报,有助于营造竞争的氛围,有利于提高学员的学习积极性,促进项目结束后效果的达成。培养项目结束后,再将最终的结果形成报告,并结合最终目标上报企业领导。

 

学员表现记录内容

评估方法3:工作问题改善

培养效果的好与坏,事实最有说服力。如果学员能够通过参加培养项目,利用所学知识解决实际工作中的问题,将有效提升培养项目的价值。

 

工作问题改善流程

在工作问题的改善流程中,业务专家是一个很重要的角色,他将为课题设置的合理性和课题解决的有效性进行把关。

工作问题可分为两种:一是专业技术问题,二是管理方法问题。

这两种问题分别对应这不同业务专家人员。如果是专业技术问题,最好是企业内部的业务高手来担任业务专家。他们更了解适合企业自身的条件,更了解如何协调来解决。如果是一般管理方法问题,可以根据企业自身的情况来定,或由企业内部的管理专家担任,也可以由外部专家来担任。

在选题时,需要格外注意的是问题难度要适中。如果项目总体时长只有2个月,但问题的解决需要半年,这样的选题就明显不合适。培训负责人完成选题的同时,还要在实施前分析一下改善过程中的风险、需要的资源及改善后的衡量标准。在实施前把这些问题想得越细致,目标就越明确。

比对项目预期

项目开展后

项目开展后的评估是对项目开展过程中所收集的整体状况进行分析,评判有无达到预期目标,最后形成评估报告汇报给企业。

在此阶段我们通常采用培养效果访谈、学习成果答辩以及学员现场呈现的方法。

评估方法4:培养效果访谈

由于访谈能够快速、便捷、全面的了解信息,它成为了培养项目评估的常用方式。我们曾经为江苏一家上市公司T公司推行了一次班组长培养项目,为了更好地评估项目的作用,项目组进行了两轮培养效果访谈。这两次评估各有侧重点,访谈对象与访谈主题均有变化。最终,在此基础上所完成的评估报告也取得了T公司的深度认可。

在进行访谈时,我们要考虑清楚以下几个问题:

项目做得好不好,谁最有发言权?

对项目比较了解,经常和学员进行接触的人最有发言权,他们才是我们的访谈对象。这些人员一般包括学员、讲师、学员上级、学员服务的客户等。

什么时候进行访谈比较好呢?

如果是了解学员对培养阶段的感想,可以在项目即将结束或刚刚完成时进行;如果是了解学员在实际工作中的表现,最好在一个月以后进行;如果是了解培养项目给部门和公司带来的收益,需要的时间则更长。

访谈就是聊天吗?不,访谈尽管也是沟通,但是围绕某一主题有目的的沟通,不是漫无边际的聊天。为了取得更好的效果,在访谈某些高管时,可能还需要进行访谈模拟。

评估方法5:学习成果答辩

学习成果答辩主要有两种方式:抽取问题答辩和课题汇报答辩。

对于基层人员的培养项目,可让学员随即抽取问题进行回答,以此来评定学员的学习效果。这需要建立一个高质量的题库,要求所用题目能够考察出学员的真实水平。

而对于中高管的培养项目,一般的评估方式很难达到评估的目的,我们建议采用课题汇报方式答辩。实践中,学员要在规定的时间内解决工作中的问题,并且将成果进行现场汇报,接受评委专家的评审和质询。

评估方法6:学员现场呈现

有些人才培养项目致力于改善学员的沟通、演讲、商务礼仪等方面,这时候可采用学员现场呈现的评估方式。实际操作中,经常采用此种评估方式的培养项目有内训师培养项目、商务谈判培养项目等。学员现场呈现的评估方式也主要分:

 

学员现场呈现操作流程

在进行评估时,要注意两点:

第一,评委的组成非常关键。尽可能约请专业人员充当评委,且中途尽量不更换评委;评审前对评委进行评审标准的讲解,保证评审的公平性。

第二,最好在项目一开始的时候就将评审标准发送给学员,明确学员努力方向。

以上这些对评委提出了更高的要求,首先评委要比较清楚课题解决与否的关键点,这样才能提出有见地的问题;其次,评委对学员能力情况要比较了解,能通过学员的表现判断培养项目是否带来他们能力的提升。

  

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