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有效获取培训需求---益慧泓远为企业成长提供源动力
作者:admin 发布日期:2016/11/29 13:49:46

又到年终着手制订年度培训计划,而能否准确有效地获得培训需求,将很大程度上影响全年培训工作的总体效果。

第一部分:培训的本质是什么?

培训的本质是企业对未来的一种战略投资行为,关注的是投资和回报,或者说培训是一种追求企业与员工双赢的投资经营活动。企业培训的投资回报,是通过提升能力来改善业绩,就是要把培训的成果——人力资本的增量,转化为现实的生产力,成为推动企业发展的强大动力。企业培训实施的本质归根结底是货币(培训费用)转化为资本(人力资本)的过程。

相信,没有哪个老板能够拒绝一项有价值的、高回报的投资活动。要提高培训的有效性,避免使培训的“投资”变为“沉没资本”,就尤其需要加强培训需求获取与分析的工作。

第二部分:通常的做法与问题

许多企业在制定年度培训计划时,也会开展需求调研,通常做法是:临近年底,发一些调查问卷到主管或员工手中,让他们填写或选择一些自己明年需要的培训课程,然后把这些内容汇总整理后,就形成了企业年度培训计划,并编制对应的培训预算。这样做有一定的可行性,方法比较简单,也能解决一些人员的培训需求。但这种简单易行的方法,在实施的时候我们会发现各部门似乎也不是非常积极。可以说每年发培训需求调研表,向各部门和员工了解培训需求,然后再确定年度培训计划的方式,是比较最原始和基础的思路,做一两次好像还有效,到后面员工和业务部门就会觉得年年如此,陷入茫然的境地。

企业的人才培养是为公司战略和经营目标服务的,而战略和经营目标的分解过程,通常是自上而下的传导,从企业的核心高层到中层再到基层员工,对目标的理解和再传导一定是一个逐渐衰减的过程。当员工并不是非常清楚公司发展对他个人来说具体有什么样的要求时,员工可能也不知道公司需要他们加强哪方面的能力或技能,这时候员工要么不知道自己需要培训什么,要么就从个人主观的理解出发,他们还会认为这本来是人力资源部的事情,他们为人力资源部做了额外的工作,也没什么积极性。

第三部分 应当如何获得培训的需求

一、说到系统地分析和考虑培训需求,可以从以下几个方面考虑:

培训需求的主要关注点的是“差距”。“差距”就像饥饿,需求就像食物。一说到差距,那必定是有参照和比较的,这里提到的差距,可以是当前的差距,也可能是以未来作为参照点的差距。比如,当前存在的技能、能力等的短板和不足,也可能是根据未来发展需要但当前不具备的能力、技能。培训需求调研的关键点,在老板而不是员工。

1.在组织的层面:培训需求调研内容需要从企业战略发展(老板的视角)、绩效差距(管理者的层面)和岗位需求(工作任务和执行的层面)三个层面来关注。

(1)战略发展需求:主要从战略角度考虑企业未来的培训安排,这样战略未动,培训先行,让培训为企业战略保驾护航。如果企业未来几年打算进军国际市场,那么国际商务规则、外语、国际金融等相关知识都要未雨绸缪地进行计划,并具体安排到相关的部门和岗位。如果企业未来需要进行多元化扩张,那么相关领域的内容可能就要提上培训日程。如果企业未来的战略是要转向高端产品的研发与制造,那么引进研发模式、培养优秀的研发人才、技术的培训就需要关注了。

这就是培训需求分析技术模型中的“前瞻性培训需求评估模型”。站在问题点和当前来看的培训需求,往往是被动响应的。站在未来需求的视角上看,会使工作从“被动”转向“主动”。这种培训往往是一项长期性的工作,其形式也更为多样,比如用于对企业高层次管理人才或者技术人才的培养。在培训需求向培训活动转化时,就要充分考虑长期性和系统性。比如可以建立对高层管理人才和技术人才的“专项培训计划”,着眼于一个相对具体的目标和一段较长的时间,有系统、有计划地开展。这就要求人力资源要对企业的战略,有深入地了解和认识。

除了企业发展战略角度的培训需求以外,我们也看到,当企业处于不同的发展阶段,其培训的重点也会有天然的差异。

比如,在企业的初创阶段,多是依靠“能人经济”,往往在某一个或几个职能方面靠能力很强的带头人打开局面,在这种情况下,培训通常需要关注关键岗位储备人才的培养计划,以便能够有足够的能力承接具体的工作任务;此外,销售团队的培养打造也是这个阶段的关键点之一。在这个阶段的培训,多数是以内训为主。

当企业经历了艰难的创业阶段,业务逐步进入正轨,进入快速的成长阶段。随着经营规模不断扩大,与业绩增长相伴随的是各种资源的紧张;企业的规章制度和企业文化逐渐形成,企业创业者个人的作用开始弱化,职业化的管理团队在企业中担当的作用越来越明显。在这个阶段,企业发展战略的核心是如何使企业获得持续、快速、稳定的发展。这时候企业对人力资源的数量需求不断增长,不但要得多,而且要得急,对员工能力的要求也更高,要求人员上手要快。从内部管理来看,已经逐步从粗放型向规范化转变。在这样的一个阶段,培训的重点可能就需要关注到专业化人才的培训与培养计划;组织沟通和团队建设方面的培训;以及针对管理者的管理素质与方法的培训,这些都将会是这个阶段的重点。

当企业发展一段时间后,可能会进入企业发展的成熟期。在这个阶段企业能够获得更多的利润、财务状况也大大改善,与初创阶段相比,资金更加宽裕,企业的市场占有率和在人力资源市场上的议价能力大大增强。这个阶段的企业往往非常重视公司的形象和品牌(比如更加关注顾客需求、注重顾客的满意度),企业良好的品牌声誉和薪酬水平,也使企业能能够获得更多的优秀的人才。在这个阶段,企业对于创新机制、创新意识的培训是一个关注点,要求各级管理者能够具备更开阔的视野,往往更加关注对标企业的差距,这时外部培训与交流可能会成为一个重点。培训也应当更加关注组织资源的协同运用及发展。

经历了稳定的发展阶段,如果企业不能及时转型和不断创新,企业可能会不可避免地进入老化阶段。在这个阶段,企业内部缺乏创新和活力,没有了创业期的冒险精神,业绩增长乏力,整体的竞争能力和盈利能力下降,缺乏成长性、灵活性和竞争性,企业内部可能出现人员冗余、官僚风气浓厚、制度繁多、执行乏力的情况。在这个阶段,企业是逐渐衰退和没落的,如何通过变革扭转这样的局面是企业决策层面的关键。在企业的培训方面,应当更加注重的是企业再造和变革的培养计划、再创业为导向的培养计划。这时的培训,往往与企业的变革相辅相成,企业的培训已经不再重点关注员工或岗位技能、能力的培训,而在于支撑组织变革、强化思维创新的方面。(2)绩效差距:如果说基于战略的培训需求分析是基于未来发展,那么基于绩效差距的分析,则主要是关注当前。(3)岗位需求:开展岗位需求调研,需要确定一系列步骤:首先是岗位需要人员掌握的技能是什么?需要掌握到什么程度?这样就把岗位对人员要求应知应会的内容列举出来。然后根据岗位对人员要求和现有人员对比,看看人员现在还缺什么?缺到什么程度?这样就把人员需求找出来,知道岗位培训的重点是什么。从岗位角度来说,企业培训需求主要关注两个方面:一类是岗位应知应会的知识技能,这是固定需求,是企业最大的培训需求;另一类是由于企业战略、经营、工艺、产品等发生变化而产生的培训需求,是变化带来的新需求。所以,企业培训需求即是固定的需求+变化的需求的结合。固定的培训需求不需要年年搞调研,是通过岗位任职资格标准(及胜任力模型)的建立而一次性产生,只是变化的需求才是需要通过一定的分析手段经常调整。(而变化的培训需求,不仅是产生在岗位层面,在前面讲过的两个层面往往也会涉及)。很多企业,通常是固定的培训需求都没有梳理出来的,还是应以建立岗位任职资格标准从而明确各岗位的常用培训内容为主。

二、培训需求调研方式与技术:

通常培训需求调研主要方式有问卷调研法、访谈法、资料分析法、测评对比法、外部企业参考法等。这些方法可以穿插在一起,灵活运用。

1.企业战略层面:

如果要了解企业战略,与高层领导访谈,分析企业未来发展规划是最好的方式。其实,这时候也是展现HR功力、在领导面前获取认同感的最佳时机。在访谈前,与高层提前明确目的,使高层管理者有所准备(可以先将一些访谈的要点抛出来),访谈的效果也会更好。

2. 绩效差距的层面:

进行绩效差距的分析,建议应当收集相关的必要的数据。对于具体业务来说,毫无疑问各个业务部门他们是内行,人力资源部门最多只能算是“准内行”,甚至很多时候,在业务部门的人看来HR们都是“不懂、外行”。在这种情况下,HR们一定要“有备而来”,其中“数据”就是我们HR与部门沟通最好的(也是最通用性的)语言。从绩效水平、体系的不符合项、重大质量事故、典型榜样等各个方面提出问题点,与业务部门共同采用前面提到的鱼骨图、五问法等工具进行分析,寻找差距。此外,在我们与部门沟通需求时,还需先解读各部门KPI,然后再解读他们的关键行动,这样与之沟通时,可以有针对性地询问他们是否在人员技能上存在困难?这个过程,也就是我们前面提到的资料分析的过程。

3.关于岗位层面:

在岗位层面,针对岗位不同设计专门性的调研问卷,或访谈得到的岗位需求信息会更加真实。访谈法也并非只针对管理者可以使用,对于各个层面都是可以使用的。像技能考评等各种方法,都可以采用。不同部门的人员培训需求会很不一样,对同一部门不同层次的人员来说需求也不一样,譬如营销部门,业务代表需要讲解产品的基本知识、基本的营销技能,如沟通技巧、推销技巧。到了营销经理,重点就是营销管理、经销商谈判、营销网络管理等。再到上层,营销总监的人员可能就要学习营销战略规划方面的内容。

对此,更系统的需求分析依赖于以岗位胜任力为基础、以人才测评为手段的差距分析。不过要建立有效的岗位胜任力模型也是个大课题,在实际工作中,可以从一些重点岗位或关键岗位上着手尝试。

4.注意事项:

不管采用什么方法与技术,都需要特点注意培训干系人的多层次参与。让老总参与,可以确定培训的主要方向,培训不犯关键性错误,同时使他对今后的培训方向心中有数,可以调动各方面的资源来支持培训的落地。让部门经理和岗位任职人员充分参与,他们会对培训做出积极回应与承诺,同时可以得到很多中肯的建议和意见,因为他们对自己的岗位职责和具体要求最清楚。

确定培训需求框架,实际的操作过程中,自上而下和自下而上的方法,需要结合使用。通过培训调研三方面的汇总分析,就确定了个人的培训需求,然后由点及面,通过汇总每个人员面临的共性差距和不足,就形成了部门未来的培训重点;而根据部门共性需求和企业战略,就可以找出企业共性的问题,找到整个企业存在的短板和关键环节,就确定企业未来的培训重点。进行培训需求的分析是与公司未来一年或两到三年战略支撑的关系。与公司战略及经营目标的支撑作用越强,自然重要性越高。通过这种强制取舍的方式,找到所有培训需求中最为重要的点。

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