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人力资源治理与365bet体育在线
作者:admin 发布日期:2016/11/8 19:33:15

什么是人力资源治理?它与365bet体育在线有什么区别?

365bet体育在线,无论是传统的职能365bet体育在线,还是新型的战略365bet体育在线,其立足点都是企业人力资源体系的微观层面,都强调员工的管理,既包括员工招聘选拔、培训发展、薪酬福利、绩效考核,也包括基于员工所建立的组织架构。这使得我们反思:如果人力资源只关注员工的管理,即使从战略角度出发,又如何能真正成为企业宏观运营层面的战略伙伴?

而人力资源治理作为一种新兴的企业实践,认为人力资源需要将视野放到企业层面,关注企业人力资源体系的宏观层面。我们把人力资源治理定义为:研究企业层面的人力资源问题,关注公司治理中核心的机构与人员,包括宏观组织架构(董事会、专业委员会、监事会、高管层、工会、工作委员会等机构)的设置和高端人力资源(董事、监事、高管、职工监事、职工代表等人员)的治理。

虽然人力资源治理与365bet体育在线关注的对象有所不同,但是从人力资源职能(组织机构的设计,人员的选、育、留、用)角度出发,无论是人力资源治理还是365bet体育在线,都关注人力资源如何有效利用,实际上这些职能覆盖了整个人力资源体系,包括高层、中层、一般员工,虽然一般意义上这些职能针对的是企业内部的一般员工(365bet体育在线关注的层面)。
如图 1 所示:人力资源治理与365bet体育在线的内容相互独立,却又有小部分重叠。由于365bet体育在线边界的不断扩张,管理层,尤其是管理层的激励问题(如股票期权)会同时出现在治理与管理两个部分。也正是由于两者之间的差异与重叠,推动了人力资源治理的发展,使两者的边界越来越清晰、 越来越聚焦,也让学者和企业家们认识到人力资源治理的重要地位,找到了真正能提升人力资源战略角色的钥匙。(见图)

 

人力资源治理与365bet体育在线 

人力资源要从公司治理的角度出发,才能真正提升其战略地位。那么,两者的关系是什么?
公司治理(又称法人治理结构或公司管治)是现代企业制度中最重要的组织架构。狭义上,公司治理主要指公司的股东、董事、经理层之间的关系;广义上,公司治理还包括与利益相关者(员工、客户、供应商、债权人、社会公众等)之间的关系,以及有关法律法规和上市规则等。公司治理是董事和高级管理人员为了外部投资者(股东和债权投资人)和其他利益相关者(职员、 顾客、 供应商、社会)的利益而管理与控制公司的制度或方法。

从人力资源体系出发,我们更关心其中体现的人力资源治理的内容,而且这也是核心所在。从我国的公司治理政策和实践上看,公司治理的微观层面也是重点。这个微观层面就是人力资源治理:核心的机构与人员

公司治理关注公司宏观层面的运行,而人力资源治理则关注微观的人力资源层面。人力资源治理关注公司治理中核心的机构与人员。公司治理中核心的机构与人员可分为三个层次:第一层,关注资方治理,包括董事会、监事会的设置及其成员(董事、非职工监事等)的选拔、激励等问题。作为公司运营中的领导与监督机构,为企业发展提供丰富的资源,并监督企业管理者的行为,最大化维护股东的利益,其核心地位不言而喻。第二层,关注管理层(CEO 及其他高管)治理,管理层处于劳资双方之间,身份非常特殊,若大量持股或兼任董事、董事长,则被认为是资方代表,而若从雇佣关系的角度出发,则又属于员工方的高级代表。企业的管理层,尤其是 CEO 及其高管层,是公司战略的执行层,负责整个公司的运作、组织和协调,对公司经营管理的成败起着至关重要的作用,因此其设置、激励与选拔也是公司治理的核心。第三层,关注员工方治理,包括企业工会、工作委员会以及职工监事、职工代表的设置,体现员工的参与度,对于维护员工权益、建立和谐的劳动关系起着至关重要的作用。从三个层次可以看出,人力资源治理强调公司治理中核心的机构与人员,因此,人力资源治理是公司治理的核心和本质(见图)。

 

 人力资源治理的内容 

人力资源治理作为公司治理的一部分,行使着公司治理的核心职能,相对于公司治理侧重公司运营的宏观层面,其更侧重于微观层面的人力资源方面。而在公司整个人力资源体系中,人力资源治理强调公司高层及员工代表的职责,以董事会、高管层、企业工会的治理为主要研究对象,关注人力资源体系的宏观层面;而365bet体育在线则强调人力资源部门及经理层的职责,以员工的管理为主要研究对象,关注人力资源体系的微观层面。由此可见,人力资源治理相对于公司治理与365bet体育在线,更类似处于中观层面的位置。如图:

 

通过与公司治理、 365bet体育在线的比较,我们把人力资源治理的研究框架按照研究层次和研究对象两个角度进行划分。通过与公司治理的关系分析,把研究层次划分为资方、 管理层、 员工方;通过与人事管理经济学之间的对比,从传统的机构与人员角度出发,把研究对象划分为宏观组织架构、高端人力资源(见下表) 。

 

1.资方治理

无论是上市公司还是私人公司,无论是大公司还是小公司,董事会越来越被公认为是企业成功的重要因素,是企业的决策核心。董事会为所有企业带来了强有力的、有竞争性的优势,在公司运营中起着至关重要的作用,并且与公司治理息息相关,也是人力资源治理的重中之重。董事会主要有两大职能:一是监督企业管理者的行为,降低代理成本,使管理者最大化追求股东的利益;二是为企业的发展提供资源,帮助企业减少对外部的依赖性,消除不确定性因素对企业绩效的影响。一个企业好的董事会决定了企业发展与成功,是企业人力资源的重中之重。而从战略角度出发,人力资源治理就是要关注企业层面董事会的运行情况,从选育留用的职能出发,包括董事的选拔、董事的薪酬形式、培训状况、履职情况、离职状况、独立董事的配置等,也包括董事会的管理架构,如专业委员会、监事会的设置等。众多实践表明,董事会的规模、性别比例、年龄结构、独立董事的比例、权利结构(公司 CEO 是否同时兼任董事会主席一职)、薪酬形式等因素都与公司绩效息息相关。如何构建一个最适合企业的董事会是人力资源治理的关键,也只有这样,才能提升人力资源的战略地位。

2.管理层治理

公司的管理层属于公司战略的执行层,负责整个公司的运作、组织和协调,对公司的经营管理有很大的控制权。管理层专指首席执行官、总经理或同等的高级管理职务,也包括日常管理中最高负责人的主要助手,如副总经理、总会计师、董事会秘书等,以及与这些职务相当的负责人。在高管层中,很多人同时出任董事会职务,如董事长兼CEO,这种双重角色使得管理层治理更加重要。公司的管理层要确定公司的使命和远景,制定公司的发展战略和长短期发展规划,计划、组织、领导和控制公司的日常运营,因此,对管理层的激励和培养是人力资源治理的重要内容。

除了高管激励以外,继任也大多被企业看作一个挑战。但继任应被视为企业发展的战略措施和机会,尤其是对于那些处于成长期的企业,面临复杂多变的市场环境时,更应重视高管继任对企业发展的战略意义。企业高管层的激励、选聘及继任不仅对公司有着战略上的意义,也是人力资源治理的重点。具体应包括 CEO 及其他高管人员的选聘和培养方式、高管稳定性、双重任职、薪酬水平、薪酬结构、薪酬动态激励、CEO其他高管持股数量等。

3.员工治理

员工治理不同于一般意义上的员工管理,是指员工形成团体组织,通过员工代表参与企业管理决策,工会、职工代表大会在我国是典型的表现形式。员工治理内容包括企业工会的设置、员工持股计划、职工监事职能、职工代表的设置等问题。由此可见,人力资源治理中的员工治理关注员工的民主参与。员工治理对改善企业管理、提高员工工作满意度、生产效率都非常重要;同样,恶劣的、不合格的员工治理会给企业的发展带来重创。如 2010 5 广州本田发生的大规模罢工事件就值得业界深思。该事历时 17天,参与的员工达1800人。由于企业工资分配不合理,员工们多次向企业方反映待遇问题得不到解决,因而不得不采取更为激烈的对抗手段,导致罢工,并提出了复工的两点要求:一是所有员工的工资上涨 800元;二是重组工会。6月初,员工们又重新选出罢工代表 30 人,并委托法律顾问出席谈判,重新调整了罢工诉求。由于管理方已意识到本次罢工事件的严重性,很快就接受了这个方案,并表示今后要建立劳动关系长期协调机制和工资谈判机制。这次罢工不仅给该公司带来了巨大的经济损失,也使其名誉受损。由此可见,员工治理在公司治理中的重要地位,有效的员工治理不仅可提高员工的工作满意度和生产效率,也可避免发生劳资冲突,建立和谐的劳动关系,促进企业稳定发展。

只有人力资源提升到治理层面,关注公司治理中核心的机构与人员,着眼于整个人力资源体系的宏观层面,才能真正实现人力资源的战略,提升人力资源部门在企业中的地位。

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