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银行转型与组织发展分析
作者:admin 发布日期:2016/8/16 17:24:35

1.银行业转型三重压力三重机遇
1.1商业银行压力重重,转型箭在弦上

一重压力:宏观经济放缓

二重压力:金融深化改革带来冲击

三重压力:利差缩小与客户结构调整

1.2 银行面临更加多元的发展机遇

一重机遇:经济新常态下仍存较大金融供给需求

二重机遇:经济结构转型蕴藏新的金融需求

三重机遇:金融市场化改革带来巨大潜力

2.银行转型趋势

2.1互联网金融业务 2.2中小企业业务 2.3财富管理业务 2.4小额信贷业务 2.5服务三农 2.6投行业务 2.7综合化经营

3.以内涵式发展策略应对新挑战

3.1结合战略澄清与解码研讨,实现目标分解与战略引领 3.2搭建事业部制顶层架构,激发总分支内生动力 3.3贯彻客户中心与市场导向,打造创新驱动高效组织 3.4借鉴互联网模式,挖掘数据信息,强化科技对经营的支撑 3.5搭建评训一体化培养模式,调动人才活力

战略转型整体服务方案

内容概览

结合银行业目前面临的问题面临的新的机遇和挑战,深入分析银行转型发展趋势,并给出了转型重点案例,为银行进一步的战略转型提出建设性的意见。提出银行内涵式发展策略,协助其应对新的挑战。

1.银行业转型三重压力三重机遇
中国银行业正在告别高增长、高息差、高利润的“三高”时代,缓步踏入“盈利放缓、息差收窄、质量下滑”的“新时期”。转型发展既是大势所趋,也是形势所迫。
业务转型下,组织与人的承接成为银行转型成功的关键。

1.1商业银行压力重重,转型箭在弦上
中国经济增速趋缓、金融脱媒加速、社会融资结构改变……巨大的经营压力给传统商业银行的发展带来严峻挑战。多重压力之下,银行转型已箭在弦上。
一重压力:宏观经济放缓
自1978年实行改革开放以来的30多年间,我国经济年均增长高达9.8%,创造了令世人瞩目的经济奇迹。但随着“制度红利”逐步减弱、“人口红利”面临拐点、“全球化红利”趋于减缓、“高储蓄红利”难以持续、资源环境濒临透支等因素的出现,我国经济步入一个增速逐渐趋缓与结构加快调整的过程。


二重压力:金融深化改革带来冲击
20151024起,央行下调金融机构人民币贷款存款基准利率和存款准备金率,另对商业银行和农村合作金融机构等不再设置存款利率浮动上限,利率市场化基本完成。数据显示,

·   

 2015年城商行平均利息净收入占营业收入比重高达85.2%,

·                               

  高高于大型商业银行的76.9%,

·                                 

而手续费和佣金净收入占营业收入比重为4.4%,

· 

 远远低于大型商业银行的19.3%。
这样来看,金融深化改革的冲击对于城市商业银行的冲击要远远大于大型商业银行,城市商业银行的经营发展面临的困境越来越严峻。
三重压力:利差缩小与客户结构调整
经济增长乏力导致银行不良资产的回升和盈利能力的下降,利率市场化和金融脱媒的加快带来利差的进一步缩小,降杠杆、去产能、去库存的结构调整使银行客户结构调整面临巨大压力。
业务结构改善不明显、息差收入仍是主要收入来源

1.2 银行面临更加多元的发展机遇

面临多元发展机遇,于银行而言,充分认识新常态下行业发展形势,主动应对压力和挑战,加快转型升级,深化改革创新,已成为当前和今后一个时期的重要课题。
新常态下银行面临更加多元的发展机遇:
一是经济新常态下我国依然是一个赶超型经济体,在较长时间内仍将维持较大的金融供给需求。
二是经济结构转型蕴藏新的金融需求,将有利于市场定位为“服务地方经济、服务中小企业、服务城市居民”的银行发挥自身优势。
三是金融市场化改革带来巨大潜力。利率市场化推进、存款保险制度实施所带来的市场分化和差异化竞争将为银行带来更大的经营灵活性和自主创新空间;直接融资市场快速发展也将给非牌照类投行业务、交易业务、金融衍生品业务以及城商行综合化经营提供市场参与机会。
2. 银行转型趋势
伴随着社会经济转型步伐的加快,传统的社会需求如大企业的融资需求将逐渐趋于萎缩,同时另一些新的需求又以出乎预料的速度持续成长。对于新的市场需求,部分银行已在此方面进行了积极探索,并取得良好的成效。

2.1 互联网金融业务
互联网金融凭借信息量大易处理、支付快捷方便、交易成本低、资源配置去中介化提高配置效率等优势,为银行业注入了新鲜活力,颠覆了传统商业银行的经营模式、盈利模式和服务模式。
驱动因素
发展互联网金融是银行的必然选择。一方面是由银行的发展现状决定,当前银行总资产规模增速放缓,资产质量恶化,且利润增长减速,盈利模式粗放,发展互联网金融是城商行转型的一大契机;另一方面互联网技术高速发展,人们消费习惯发展改变,为发展互联网金融提供有利条件,互联网与金融的结合成为必然,同时,越来越多的互联网企业涉足金融行业,与传统商业银行业务重叠,蚕食传统商业银行业务收入,银行必然要选择发展互联网金融予以应对。
现实情况
近年来,伴随着信息技术和互联网发展,网上银行、移动支付、手机银行、云金融、大数据、余额宝等不断推出,互联网金融也应运而生。依托移动支付、搜索引擎、大数据、云计算等互联网工具而产生的新型金融模式,主要包括P2P模式、基于大数据的金融服务平台模式、众筹模式、金融理财产品等模式。
典型案例

1)包商银行
2015828,包商银行数字银行业务平台——有氧金融正式上线,客群定位为互联网业态中的小微企业用户和自助能力强、认可线上金融服务的个人用户,并将“数字原住民”列为潜力客群。截至2015年末,数字银行业务平台用户已超30万,资产总额超过8亿元。有氧金融建立独立的事业部,数字银行事业部隶属于互联网金融业务板块,是全行四大业务板块之一,匹配单独的财务资源、信贷资源,并实行单独额风险审批策略和人员薪酬考核政策。

2)兰州银行
近几年兰州银行频频借助互联网技术发力,建成三维商城交易平台、直销银行、e融e贷投融资平台、e住e行专业服务平台、移动营销管理平台、农村三权流转平台、互联网风险监测系统、网上供销社等互联网“八大平台”。
电商平台除拥有电子政务、电子事务等特色功能外,在打造电子商务功能方面还从兰州本地化生活服务起步,打造线上与线下结合、服务于全省乃至全国、提供优质产品的本地生活网。如“三维商城”还与120家当地牛肉面馆合作推出具有本地特色化的“牛肉面O2O”应用。建立了38家线下店,形成三维商城积分联盟体系。

2.2 中小企业业务

一直以来,城商行都是服务中小企业的前沿阵地。与中小企业的合作不仅仅是在履行城商行设立之初的义务之举,也是做好城商行,发展城商行的必然选择。
驱动因素
随着国有商业银行的垄断加剧,城商行只有找准定位,继续扩大中小企业业务,才能更好地发展下去。
现实情况
城市商业银行在成立之初就确立了“服务地方经济、服务中小企业和服务城市居民”的市场定位。城市商业银行与中小企业具有天生的“血缘关系”,一直以来,城商行都是服务中小企业的前沿阵地。与中小企业的合作不仅仅是在履行城商行设立之初的义务之举,也是做好城商行,发展城商行的必然选择。银监会也曾多次表态,要将城商行培育成中小企业主要银行,进一步强化城市商业银行,为中小企业服务的主动性和积极性。
典型案例

1)包商银行
自2010年,包商银行就把主要目标客户定位在个体工商户、微小型企业。5年来,包商银行累计发放中小企业贷款900亿,目前每月发放近6000笔。包商银行副董事长金岩谈到,争取把小企业贷款占全行所有贷款比例要提升到70%,要让包商银行成为真正扎根于群众的银行。

2)宁波银行
宁波银行则考虑到每个城市的差异,对异地分行授信政策采取“一行一策”,使每个城市的贷款政策完全差异化,各城商行分行还有一定程度的授权,使其业务更为灵活。同时,在“金色池塘”品牌下,宁波银行开发了10余款针对中小企业的融资产品以及即时灵等渠道产品,有效满足了各行业中小企业的金融需求。3年时间,宁波银行累计服务了53000余户中小企业,累计放贷余额380亿元。

2.3财富管理业务
目前银行大多将财富管理用于销售银行理财产品,但财富管理作为零售金融业务的重要构成,未来业务经营发展体系仍有待完善,形成以客户为中心、包含现金、信用、保险、投资组合等一系列的金融服务。
驱动因素
银行需要充分利用财富管理市场实现新的业务突破和增长;需要发展财富管理业务来吸引、保留和壮大高净值客户群体;完善的财富管理经营管理体系有助于提升整个零售金融板块的服务水平;发展财富管理业务可以降低业务发展对资本金的消耗。
现实情况
近十年来,国内银行业零售金融主要沿着大众化和高端化两个方向发展,财富管理已成为大中型银行争夺的焦点。整体上,经过多年的培育和发展,国内居民的财富管理意识进一步增强,客户对银行财富管理和私人银行的专业性给予越来越多的信任和依赖。
典型案例

北京银行

北京银行该行建立了“超越财富”、“私人银行”两大财富管理品牌,以及大众理财、贵宾理财、私人银行三级财富管理体系,并稳步推进三级财富管理网点建设。截止2014年3月,北京银行共在北京地区设立了79家理财中心,在北京、天津、上海等8座城市设立了16家财富中心,于中关村、深圳、杭州、上海4个城市设立了4家私人银行中心。北京银行2013年年报显示,该行零售客户数量为1075万户,全年增长115万户;其中VIP客户数增幅为25%;私人银行达标与潜力客户突破1万户,达标客户增长了46%,高端客户贡献率不断增强。

2.3小额信贷业务
通过金融服务为贫困农户或微型企业提供活得自我就业和自我发展的机会,促进其走向自我生存和发展。小额信贷业务成为银行差异化定位的一条出路 。
驱动因素
小额信贷是一种城乡低收入阶层为服务对象的小规模的金融服务方式。小额信贷旨在通过金融服务为贫困农户或微型企业提供活得自我就业和自我发展的机会,促进其走向自我生存和发展。我国商业银行同质化现象严重,要寻求自身发展出路,就要积极寻找蓝海,差异化定位。
现实情况
出身于城市信用社的城商行,在改革开放初期主要定位于为支持个体、民营等中小经济实体而成立的金融机构。追寻城商行设立时的初衷,1993年12月,国务院在《关于金融体制改革的决定》中指出,在城市信用社的基础上建立城市合作银行,为中小企业和地区经济发展服务。中央财经大学郭田勇教授认为,这说明为中小企业和地方经济发展提供金融服务应当是城商行业务的核心。
典型案例

哈尔滨银行
哈尔滨银行率先进入小额信贷领域,形成了鲜明的业务特色。成立了小企业贷款、微小企业贷款、个人经营贷款、小额农贷这四大市场,以“小”为主,打造本土化与国际化相结合的小额信贷业务。

2.5服务三农
银行通过金融服务助推我国农业从传统向现代化生产转型升级,围绕新型农业及农业经营主体提供金融支持,大力创新现代农业金融产品和服务方式,在现代农业金融领域进行了卓有成效的探索。
驱动因素
在国家实施稳健的货币政策、社会流动性整体趋紧的背景下,银行业机构坚持“区别对待”,着力发挥金融“供血”功能,优先满足“三农”和小企业金融服务需求。其中打造农业产业链供应模式,使得农民收入有明显提高。
现实情况
提高农村金融服务能力和质量是推动农业现代化发展的重要手段。近年来,银行着力发挥金融“供血”功能,积极通过金融服务助推我国农业从传统向现代化生产转型升级,围绕新型农业及农业经营主体提供金融支持,大力创新现代农业金融产品和服务方式,在现代农业金融领域进行了卓有成效的探索。
典型案例

北京银行
2009年9月,北京银行与市农委等机构推出“5+5”行动计划,为郊区农民办理50万张“富民卡”,发放50亿元支农贷款。截至目前,北京银行已经为农民办理了20万张“富民卡”,发放支农贷款246.4亿元,通过贷款支持农民发展生产。同时,北京银行将农户贷款打入“富民卡”中,农民直接持卡购买化肥、种子等,即使跨行取款也免收手续费,改变了农民用现金支付的传统习惯。
2012年8月底,北京银行推出被北京市领导称赞为“里程碑”式“三农”金融创新之举的“镇域金融”项目。针对北京郊区推出中小企业专属产品,主要面向郊区弱担保能力的中小企业群体,带动中小业务发展。同时,针对文化创意镇、工业生产镇、园区建设镇等镇域加强文化金融、科技金融、绿色金融、小微金融上的品牌建设,积极推进特色产品研发和落地。目前已向14家签约镇累计发放中小企业贷款11.5亿元,涉及331户。

2.6投行业务
随着利率市场化及互联网金融的强势介入,银行传统存贷款业务空间大幅收窄, 银行纷纷涉足投行业务,并纷纷通过“职能制模式→事业部制模式→控股金融公司”的组织模式渐进式发展 。
驱动因素
随着利率市场化及互联网金融的强势介入,银行传统存贷款业务空间大幅收窄,银行业“躺着吃利息”的时代或将终结,转型已迫在眉睫。
现实情况
日前,多家城商行主动调整传统业务,纷纷下注加码投行业务,投行业务这块“大蛋糕”正在被激烈争抢:天津银行、北京银行、南京银行、宁波银行等多家城商行成立了投资银行部,城商行投行业务竞争格局初步显现。
典型案例

天津银行
天津银行积极响应国家政策导向,快速反应,济南分行投行团队充分发挥业内资源优势,积极研究,结合自身特点,从财务顾问、融资顾问、资金撮合、项目融资等层面,探讨并提出了PPP模式四大切入点,涉及债券承销、城镇化基金、项目贷款、企业资产证券化等多个业务产品,力争通过投行业务产品的创新,实现商业银行从项目资金提供方向项目筹划者的转变,为客户设计完善的融资模式,提供跨项目、跨行业金融服务。

2.7综合化经营
随着宏观经济形势的变化、客户金融需求的变迁以及资本充足率监管约束趋严,综合化经营逐渐成为我国商业银行转型发展的重要选择。
驱动因素
随着宏观经济形势的变化、客户金融需求的变迁以及资本充足率监管约束趋严,综合化经营逐渐成为我国商业银行转型发展的重要选择。
现实情况
对于商业银行来讲,综合化经营是指允许包括商业银行在内的金融机构从事多个金融市场的业务,包括但不限于银行、证券(投行)、保险、信托、基金等。
目前,国际上有两种较为成熟的综合化经营模式:一种是以欧洲为代表的全能银行模式,即直属各部门可依法从事投行、信托、保险等一系列金融业务;另一种是以美国为代表的金融控股集团模式,商业银行本身不允许从事投资业务,但如果是同一集团旗下的其他独立子公司就不受此限制。
典型案例

1)江苏银行

苏兴金融租赁股份有限公司由江苏银行联合江苏凤凰出版传媒集团有限公司、南京高精传动设备制造集团有限公司共同出资设立,注册资本12.5亿元,经营范围包括融资租赁业务、转让和受让融资租赁资产、租赁物变卖及处理、固定收益类证券投资业务、经济咨询等。江苏银行相关负责人称,发起成立金融租赁公司,是江苏银行综合化经营的重要突破,也是省内法人金融机构与知名实体制造企业合作共赢的有益探索。

2)北京银行
北京银行通过公开上市、初步打造全国性布局、综合化经营等方式,成为了国内资产规模最大的城商行。并且成立全国第一家消费金融公司,在综合化经营方面取得突破。2010年3月1日,由北京银行独资设立的首家消费金融公司——北银消费金融有限公司正式揭牌。这一新型非银行金融机构的成立,不仅将使我国消费金融业规范经营、快速发展,也将为整个金融行业的发展注入新的活力。

3. 业务转型的管理挑战

3.1业务趋同化发展战略,缺乏特色化经营优势
金融整体转型背景下各家商业银行发展战略高度趋同,多元化趋势对商业银行风险分散的指引渐渐成了“大而全或小而全”,普遍缺乏对自身发展特征、地域特征的针对性设计而将业务战略和产品战略聚焦在某几项特定的业务领域。这种趋同战略的结果是重点不突出,难以形成比较优势和核心竞争力,同质化竞争仍在很大程度上存在。

3.2业务整合中的资源分置冲突和转移定价难题
银行业务整合过程中往往涉及到业务格局变化,如事业部改革通常会将原有的总-分-支体系打乱,重新界定事业部业务范围,同时切割客户和公司资源。利益关系的重新分配包括事业部之间的利益,前台与中、后台的利益分配,以及事业部与分行的利益重新分配问题。这意味着分支行行长将失去一大半的权力空间;信贷经理只做某个行业的贷款,就会在短期内失去大多数现有客户。在改革初期,事业部框架短期不完善,员工对事业部制的理解不深刻,短期利益的受损,以及对改革前景不确定性的担忧,都需要时间逐步解决。
组织模式变化带来的另一大问题是能客观评价各业务单元的经营业绩,这需要对事业部和公司其他部门之间发生的产品、服务或资源转移价格做出精确计算,即内部转移定价。如果事业部业务与其他业务存在较强的协同效应,或在营销服务等方面对其他业务具有较强的依赖性,还必须确定合理的收入分成机制,使其财务结果能真实反映业务活动的努力程度。难点在于集团内部的一些后台资源是统一共享的,一些业务的完成要借助很多部门共同完成。由于这种依赖程度和资源转移价格不易量化,反映事业部业绩的客观数据,如成本、费用等很难获得,因此也就很难对事业部进行客观的业绩评价和激励。

3.3基层管理规范性不足导致的人岗不匹配
在现实情况中,分支行层面为了确保业务开展大多在激励和培养上更加注重对当前业绩的满足,使用经验管理,人岗匹配程序因时因人而变,缺少连续性,存在将业绩与能力等同、本位主义和论资排辈的现象。
现行管理模式从二级分行、城区支行、到分理处信息传导层级过多,管理力度随着层级增加被弱化,对客户需求快速、及时、专业化服务难以得到保证。
事业部在分支行设立的职能或岗位如何与现有零售业务职责明确划分,以保证人岗匹配更是从总行层面需要统筹考虑的重要问题。

3.4薪酬水平整体下滑,业绩压力导致人才流失
在货币政策继续宽松和利率市场化进程加快的背景下,商业银行整体盈利能力有所下降,加之“五大行”受限薪令影响,员工平均薪酬涨幅缩减,相当一部分股份制银行2015年平均薪酬同比存在降低的现象。


更加市场化的股份制银行平均薪资水平往往高于五大行,而与上年同期相比,上市股份行中仅有浦发银行、中信银行的员工平均薪酬出现下降。平均薪酬的下降很大一部分比例来自于高管薪酬的大幅缩水。2015年伊始新一轮银行高管履职潮引发业界对高管薪酬的思考。诚然,高管流动可能和限薪令以及风险薪酬延期支付等薪酬政策相关,来自行业下行的业绩压力也是人才流失的重要原因。业绩压力和薪酬水平降低、银行隐性福利缩水等客观原因同时也促使大量基层员工排队离职。商业银行转型过程中在薪酬激励模式和手段上需要更有效搭配,以达到最佳激励状态,用制度和文化留人,而不应单纯以薪酬作为主要激励手段,转型期间尤其如此。

4.以内涵式发展策略应对新挑战
在业务转型背景下,能否以组织和人员承接战略成为商业银行转型突破成功的核心。银行要坚持创新驱动发展战略,让活力竞相迸发、让动力充分涌流,寻求发展新动力,适应发展新常态,向管理变革要红利、向技术创新要红利。

4.1结合战略澄清与解码研讨,实现目标分解与战略引领
应对新常态,银行面临的首要挑战就是准确把握形势变化,并根据自身特点选择合适的发展道路,按照特色化经营、差异化竞争的总体思路,根据自身发展阶段,明确战略方向。
战略的制定需要面向市场、面向长远、面向未来。一方面要明确总体目标和战略定位,一方面要谋划业务发展策略,规划实现目标的路径,同时要将战略目标和路径传递下去。
通过战略澄清和战略解码的研讨明确公司战略、梳理管理流程、制定战略路径,将目标从公司层面拆分到组织和个人层面,实现全公司对战略的支撑。

战略的落地更为关键的是管理者和所有员工均对公司未来的发展方向、实现路径、行动计划有一致的看法,这样才能打造出心往一处去、力往一处使的高效团队,让高管发挥引领作用、中层发挥中枢作用、基层发挥支撑作用。

4.2搭建事业部制顶层架构,激发总分支内生动力

城商行要适应新常态、推进战略实施,就必须坚定不移地实施改革创新,破除体制机制弊端,从而为转型发展注入持久动力。

 

4.3贯彻客户中心与市场导向,打造创新驱动高效组织
坚持创新驱动原则,在产品、渠道和流程等多个方面实现创新。
产品创新,要紧紧抓住业务转型窗口期,加强内外部资源整合,从单一产品服务转向综合金融方案服务,提高满足客户多元化需求的能力;同时,在专业化领域要形成自身特色,以特色带动业务发展能力提升。
渠道创新,要改变传统作业模式,重构集约化网点运行体系和营销组织模式,强化市场对接能力和经营管理能力。

流程创新,要形成内涵效益型发展方式,加快推动内部流程再造,努力实现渠道交付网络化、客户管理精准化、产品研发灵活化、风险管控系统化、运营管理弹性化、决策支持数据化、综合保障自动化。

4.4借鉴互联网模式,挖掘数据信息,强化科技对经营的支撑
银行必须尽快适应互联网大趋势,加大科技投入力度,提高科技运用能力。
无论是经济新常态,还是金融新常态,一个重要的推动力就是互联网和移动互联网技术的深度运用,推动社会消费模式、商业习惯乃至传统业务发生改变。

通过运用大数据等技术,提高数据挖掘分析能力,为科学决策提供支撑。尤其要适应利率市场化改革的需要,尽快建立资产负债管理、定价管理、风险管理、客户管理等管理信息系统,强化信息科技对经营管理的支撑。

4.5搭建评训一体化培养模式,调动人才活力

现代银行业竞争的实质是人才的竞争。银行只有打造符合发展要求的人才队伍,才能提高整体竞争力,适应新常态。

以发展战略为导向,系统搭建“以岗定薪、业绩挂钩”的绩效薪酬体系,逐步建立市场化的员工激励约束机制和人才培育机制。

将人才盘点与人才培养结合,打造评训一体化人才培养模式,实现针对性的素质能力提高。

提供战略转型整体服务方案

 1) 战略变革期金融企业组织变革方案

·      2)专业能力提升基础上,事业部制变革的推进

·      3)企业在不同发展阶段的长期激励机制设计

·      4)业务升级过程中,战略的落地与组织、领导力升级、人才的承接

·      5)不同发展阶段的企业文化体系建设要点

·     6)转型期人才盘点与绩效体系优化

 


内蒙古益慧弘远人力资源公司

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