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如何让合伙人既“合钱”又“合心”
作者:admin 发布日期:2016/7/21 15:02:35

1、关键人才管理的两种制度择;2、为什么股权激励并不等于合伙人制;3、推行合伙人制需要三套递进方案。

关键人才管理的两种制度选择

提到关键人才管理,无非会涉及到对于人才的招用预留这几个方面,但是实践显示,如果我们仅仅从四个方面来各个击破的,试图去解决问题,往往不能够从根本上解决问题。

 

要想彻底地解决企业的关键人才管理问题,有一个特别重要的内容需要大家重视的是——企业的人才管理理念与制度。

通常来说,企业会面临两种选择,第一种就是职业经理人制,而第二种是合伙人制。看到这两个人物,应该大家比较清楚,职业经理人制的代表就是唐骏,而合伙人制的代表就是马云。

其实说到职业经理人制度,大家都很熟悉这个词,如下图,横坐标是时间,纵坐标是企业规模或者是企业能力,通常来说,企业的发展会分为三个发展阶段,创业期,成长期,和成熟期。

 

那么什么时候企业会去考虑职业经理人制呢?通常是在创业期,到成长期过渡的时候,因为这个时候会面临一个特别突出的问题就是老板的精力和能力不够用。

于是在两种力量的作用下,合伙人制就呼之欲出了。第一种力量就是标杆企业的示范。比如说像华为,阿里,万科,小米,海尔,苏宁,乐视等而且大量的新兴的创业企业都开始,有一些新兴的企业一开始采取的就是合伙人制。那么第二个方面,新闻舆论专家咨询培训公司的商业行为,这两种力量促使越来越多的人相信合伙人制是企业解决人才管理问题的根本出路。

合伙人制不等同于股权激励

如今很多人觉得合伙人制就是股权激励,事实上这是一个误解。

 

如上图,我们有必要从源头上理解合伙人制,这个词现在很热,大家都在嚷嚷说我们要合伙,我们要一起来做生意,我们要一起来做事业,那究竟什么是合伙人制呢?

这里面有三种理解,第一种就是多位自然人作为股东合伙人来办企业,这是从法律范畴的一个理解;那么第二种理解是就是说,如果我们对企业中的特定人才实行股权激励,我们美其名曰合伙人制;第三种是以股权激励为核心内容的人才管理体系,这是第一种理解。我想明确地告诉大家,我们所说的合伙人制指的是第三种。

 

那么,合伙人制通常有两种基本的范畴,第一种叫法律范畴的合伙人制,也就是合伙制企业,他是和股份制企业相对应的一个概念,指的是两个或两个以上的自然人以共同出资的形式成立工资,他们共享经营所得,承担经营亏损,那么公司可以由合伙人共同参与,也可以和部分合伙人经营,总而言之,法律范畴的合伙人制他强调的是在合伙制企业法,这个范畴里面运作就可以了,这是指法律范畴。

那么管理范畴的合伙人制有三个要点:

第一个要点是公司出于激励员工的目的,让特定员工持有一定的公司的股份;

第二个要点是人才所持的股份既可以是实股,也可以是虚股;

第三个要点是公司与合伙人之间的责任,权利和义务由公司内部制度和政策来约定。

那么企业做股权激励到底是基于什么样的目的,他的本质又是什么?

 

我们认为企业做股权激励他的根本目的应该是保留核心的关键人才,那促进公司的业绩增长,吸引优秀人才加盟,维持公司的有效治理,这是股权激励的根本目的。那么他的本质是什么呢,请大家看,要是指企业承诺给人才足够多的桃子,这个桃子指的是利益,并且还要要求他们,只有满足一定的条件,才能满足更多的桃子,这是股权激励的目的和本质。就是说股权激励他是  是获得人才的必要条件,但是不是充要条件。

 

请大家看合伙人制的一张图。横坐标是情理交融,纵坐标是利害并举,如果说两个方向上都强调,我们称之为他是一种有效的管理,如果只是强调利害并举而忽略了情理交融,他是一种粗暴的管理,而强调情理交融却忽略的利害并举,他只是一种温情的管理,如果两个方面都不强调的话,那就是一种无效管理,我们的主张是对于关键人才的管理,要示之以利,动之以害,动之以情,晓之以理。

由此我们主张的企业合伙人推行合伙人制的时候,应该基于这样的思考框架,1361是指一个梦想,3是指三块基石。

 

这是指我们要利益共享,要彼此信任,要能力互补,然后外围的6大模块,这6大模块分别对应着示以以利,明之以害,动之以情,晓之以理,我们把整个合伙人的思考框架讲给大家的。

推行合伙人制需要三套递进方案

究竟如何推行合伙人制?我们说需要三套递进式的方法,首先是激励方案,然后是管理方案,然后是促进方案,在激励方案这一块,我们要明确企业推行合伙人制止对象,层级划分,持股计划到底是什么样子,管理方案主要是围绕着合伙人的贡献评估以及升降进退来展开,最后的促进方案有两个关键词,一个是文化,一个是培养。

 

这三套方案里面,对于传统的股权激励是一种激励方案,却忽略了后面的管理方案和促进方案,很多方面企业做合伙人制的时候是很好的开场,但往往后面就有点虎头蛇尾了看。

一、激励方案设计到的一个问题是基本模式的选择。

 

我们主张企业在对关键人才做股权激励的时候,一个是实股,一个是虚股,推行合伙人制的适用范围,是非常广泛的,整个集团公司,事业部,部门,分子公司,甚至是某一个具体的项目。那么甚至是企业所在的,你比如说我们处在特定的价值链上,你的上下游或者你平级的,外部的这种形式,其实也是采取合伙人制的这样一个思想或者是方法论。

对于股权激励来说,我们这里给大家提供十种基本的模式。比如基于净资产的持股,基于公司市场估值的持股,基于公司股票价格的持股,奖励赠与股份,项目跟投,直接增量分红,增量奖股,内部创业,阿米巴,大家看下图。

 

1578是我们比较主张的,对很多企业来说相对比较容易落地的,尤其是一些非上市公司。为什么是基本模式,因为企业其实可以根据自己的情况和需要进行组合式选择,比如说你看我这个图片显示了,很多的公司单纯的只是用直接增量分红,或者说阿米巴形式,那么海尔他是9851这个复合模式,万科运用的是13578的复合模式,大家特别关心的这个华为,他最初运用的是1+7,实股的模式,后来又改为1+7虚股的模式,现在正在试行的模式是比较新的。

我们认为对合伙对象是要进行相应的层级划分的,我们主张是分为普通员工,预备合伙人,核心合伙人和终身合伙人。你可以看到,实际上普通员工和预备合伙人他是不享受合伙人的权益的,真正享受合伙人权益的是正式合伙人,核心合伙人和终身合伙人,之所以要形成这样一个等级差别化这样的划分,主要是为了促进企业内部的良性竞争。

 

那到底凭什么对合伙人的身份进行划分呢,这里面提到一个概念,就是岗位基准分,请大家看这张图。

 

他是终身的、核心的,还是正式的,也就是说,我们找到的一个抓手,来敲定,来确认每一位合伙人的身份。

二、管理方案,管理方案主要涉及到一个合伙人的贡献评估。

 

比德德鲁克老爷子他说了非常有名的一句话,就是不能评估就不能管理,你不能有效地评估人才,他的业绩可能会出现什么后果呢,这个我就很快讲过,不能有效评估员工的贡献/业绩的后果是,你不能检验成果,不能奖罚分明,不能激扬士气,不利于吸引人才,不利于培养人才也不利于保留人才。

 

所谓人岗匹配和机会匹配,就是你的人才他的特点和这个岗位不是特别地匹配,或者说主管再分配业务机会的时候,市场机会的时候本台就是不尽合理的,这时候你会发现,你对于他的绩效管理是很难开展的,如果你的评估方法不够合理的话,或者说你评估出来的这个绩效结果没有得到很好的应用的话,这个就是浮于表面的。

三、促进方案,有两个关键词,一个是文化打造,一个是持续培养。

 

合伙人的文化打造一定是从人性的考量出发,那么人性有三大弱点最突出的,人是自私的,人是懒惰的,人是有短视的,作为一个合伙人制,我们推行合伙人制,就是尽可能理解和尊重这些基本的人性,那么要去倡导三共文化,就是大家共创,共享,共担,也就是说,先要共同创造价值,在这个过程要共担责任和风险,最后才能共享利用。

 

合伙人文化打造里面强调三个点,第一个是理解和尊重人性,第二个诱善和激扬人性,最后是追求长效的共赢,那么这个长效共赢我们要建立合伙人规则,让合伙人敬畏规则,最后就是如何做的问题。

内容总结

其实合伙人制里面的激励方案和管理方案,恰恰是天平的两端,也就是说,激励方案指是我们给予合伙人什么,也就是我们合伙人企业给合伙人什么,而管理方案指是合伙人对于我们的合伙企业,合伙事业贡献什么,他是天平的两端,怎么样让员工积能够收入增加,又不失去战斗力。

所以我们的方法论里面用到的一点是什么,就是用贡献评估来加强对合伙人的约束,也就是说,如果你当期不好好地做出贡献,你既有的持有的股份其是是要打折扣的。不一定多少股份就分红多少,这个是对合伙人的约束,通过贡献来约束,除了分红受当期贡分红的影响以外,我们做的更彻底你的合伙人身份都要受贡献的影响,也就是说,你如果连续多少个周期你的贡献不达标,有可能即便你之前是核心合伙人或者正式合伙人,你有可能掉下来,更有甚者,连终身合伙人都是可以受贡献评估的影响的,所以这里面就在于大家在内部怎么设计这个问题了,怎么设计贡献评估的体系以及相应和实股,和虚股怎么样子关联起来。


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