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技术人员应该如何培养
作者:admin 发布日期:2016/7/14 15:48:30

职称设计。技术人员分为两类,在职的和新入职的技术人员。首先,技术出身都知道有职称体系,通过内部的晋升,我们把设计师进行分类,有首席设计师、资深设计师、普通设计师、助理设计师。找出他们绩效差异,不断去培训,强制性地逼迫他去成长。

弥补长板。针对非常优秀的核心的技术人员,在推内部的培训师计划,这个对整体语言表达能力要求是非常高的,而做技术的人一般不善于表达,正好弥补他欠缺的部分,利用培训、演讲、内部分享会的方式,弥补他的短板,提升整体综合素质,为关键岗位提供储备力量。

导师制。外聘到我们这里的技术人员,个人的技能水平已经很好了,但欠缺对企业文化的认可,因此,所有新入职人员都有师傅,设置了导师制,让他遇到问题知道找谁,帮助他在这个公司生存下来。

导师、HR、新入职员工签订一个协议,有一系列的考核指标,大概有12项目技能,有考核周期的,第一个月通过技术岗位考核的话,给导师奖励3000,第二个月才通过奖励2000,第三个月奖励1000,如果第四个月技术人员还没有成长起来,要考虑这个员工是否适合公司,以及这个导师到底怎么做的。

新员工培养。在高校去招一些高潜力的人才,除了培养他们对于公司价值观的认可,还有培养他们的技术水平,把技术人员的岗位工作分解为27项, 27个步骤分为三个阶段,具体就是你要学习那些内容,安装现场待7天,熟悉软件多少天。三个月下来,在公司层面的东西过完后,再给他制定他具体的导师。

内部创业。公司没有研发这个岗位的,对于技术人员成长空间小一点。现在做一个像二次创业一样事情,技术人员可以申请成立工作室,你成为工作室的leader,比如工作室有三个人,薪酬分配模式都是由他们自己决定,他们有自主决策权,可以采用灵活的工作机制,这一切都是为了保留员工,保留企业的竞争力。

销售排名。每个设计师设计的产品做排名,根据市场销售,比如第一名销售额是2200万,直接对他进行激励。这个是联动的,通过信息库和Java工程师开发的软件做出来的。

业务代训。还有两种培训方式,一种培训方式叫初入门庭,另一个叫成长训练营。经过一段价值观的凝聚之后,进行业务代训的计划。

业务导向。在团队沟通中会发现,技术人员和销售人员经常撕逼,因此,希望不管是新进还是在职的技术人员,让技术人员也有一些业务导向的思维,比如让技术人员也参加我们的业务部门的会议,参与业务部门的培训,业务导向的思维很重要。

职业通道设计。技术人员有专家型和管理型两个类型可以选择,如果他是专家型,技术比较牛的同事,可以做内部分享。如果管理型,做好CTO接班人计划。技术人员不管选择哪家公司,更多还是看自己在这家公司未来在平台上有什么发展,上升通道一般设置H型。

帮帮会。导师制倾向一对一形式,而帮帮会就像专家联盟,你有技术疑惑或者类似问题,可以找人帮你解答。对外的还有沙龙和行业交流,让技术人员能追求更新的发展,激发上进心和进取心。

项目孵化室。关于创新和孵化系统,前面有一点说的很好,技术人员如果自己想做一些事情,可以给他建立一个工作室。还有比较保险的,进行创新项目的评比,成立新项目孵化室。

技术入股。还有一个比较新的,如果技术人员获得了实用新型发明专利,公司认可之后,可以通过签署协议的,做一个期权激励。

公司的人才都是自己培养的,在业界别人都称呼我们是黄埔军校。今天我也想介绍我们人才培育的经验,也许可以给我们一些触发。从两个层面:

一道的层面。从理念上重视,以人为本是企业经营理念的第一理念,人才的成长发展是始终贯穿于每一天工作中。主管最重要的工作不是别的,就是培养人。然后是物质激励,对于新员工来说,在一定阶段内,达到标准就会获得成长卓越奖。

我们的绩效考核会看三个面:人才、品质、业绩。如果人才流失比较严重,你可能会从管理层岗位上拉下来。

二术的层面。大家都是在做的,入职的时候,其实是人才发展的维度,一个是职业素养的层面培育,第二是关于职业技能方面的,设置几个小组,比如你是雇主品牌建设小组的组长,另一个人,你是校园招聘小组的组长,希望通过这样的方式让他们自行很快去成长。另外,还有虚拟项目组的模式,黑客马拉松等等。

分层实施。针对技术人员分不同层次,去实施培养计划。基层的技术人员,重点是项目经验、职业素养在基层这里;中层的技术人员则是沟通、管理技能;高层的技术人员,做战略、行业分析,还可以对重点人员进行游学。

第一要贴近了解业务。如何贴近业务,给大家最简单的最容易上手的方式,就是去参加业务部门的会议。另外,他的技术交流会,他的演讲你都要去听。

第二要有服务意识。作为团队的HR,一定是比公司的HR更懂业务部门,更愿意帮助他们,团队有什么问题,第一时间想到的是团队HR,而不是公司的HR

1、概念思维。大家讨论了很长时间,记住要回到原点,首先去定义清楚什么是人才,培养和培训,培训和开会,这些概念都要界定一下,搞清楚技术人才和销售人才的差别在哪里,学会一句话把上一个组重复分享的内容概括。

2、实证思维。所有方法论和工具,要注意落地性和可验证性,这些东西一定是基于案例公司现有背景、所处行业和发展阶段等情况而生成的,这些案例能否复制和可验证,必须重视前提条件,有一些方法论其实都还存在实验阶段,如果你直接借鉴是有风险的。

 3、线性思维。小组分享,一是基于主题和任务做了一个深度的讨论和分析,二是把内容结构化,第一组分专家型和管理型两个维度,第三组分道和术两个维度,第三组把技术人员分为初级中级高级三层。抓关键特点,大道至简。

 

赢在学习,胜在改变;把握趋势,拥抱未来!

 

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