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培训大师的修炼
作者:admin 发布日期:2016/6/27 18:54:12

培训大师?他是能够“带来价值”和“创造不同”的培训师;他将培训视为一个找到解决方案的过程,而不是一次事件。现在很多培训师只注重娱乐化的培训形式本身,而一个好的培训过程应当是连续的,在培训活动开始之前就已经开启了,培训之后也应当有持续的效果。

所有培训的目的都是为了取得良好的效果,而不仅是传达培训内容。我曾经问过上千名培训师:“你们这次培训想要得到什么效果?”他们当中很多人无法回答这个问题,只能说出他们商业组织想要看到的结果。应该如何正确理解组织所寻求的效果,以有针对性地提升绩效?你需要一个模型。

绩效导航:现在+未来+内部+外部

知道企业需要得到怎样的效果,才能提供相应的解决方案。设计一个相关模型,可以适用于任何企业组织,叫绩效导航。该模型主要涵盖四个方面——现在、未来,以及内部、外部,其中内部指文化,外部指商业环境。每家企业都可以通过模型中的五个要素来达到商业目的,有的企业会说自己想做到全部五点,事实上很多企业在现实中只能利用两到三个而已。

 

关于内部,需注重两个要素,一是运营效率,包括如何降低企业成本;二是同时属于未来一面的组织的敏捷性,企业须知道如何更快地应对未来的挑战。这两点不仅和高层相关,更与每一位员工的行为有关,因此要让企业中的每个人都熟知这两个要素。

外部因素也分为两点——客户热忱创新的机遇,前者是指对一家企业或文化的热情,后者指企业应不断创造出较新的理念和工具供客户选择。

什么是满意度?例如我去一家餐厅点餐,觉得这家餐厅食品和服务都一般,但是我的需求还是得到了满足,因而“满意”。仅仅满足需求并不能让客户对一家企业及其文化产生热情,只有当客户实际得到的比他之前期望的更多更好,才会更加热爱一家企业。这与每一位员工的工作态度与质量息息相关。

被四大要素环绕在中间的是持续学习。它能帮助员工变得更加优秀,从而降低企业运营成本,提升客户热忱,驱动创新,适应变革。持续学习是一切要素得以发挥作用的推动力。

绩效解决魔方:培训并非首选方案

在绩效解决模型中可以看到,当绩效出现问题时,培训只是排在第六位。

 

“system(体制)

确保企业的体制是否能够支撑高层期望达到的绩效,抑或对绩效的提升是否有阻碍。

 “policies/procedures(政策或流程)

组织当中的政策有没有激励绩效,或者只是一个阻碍?例如,一名员工A兢兢业业,得到了老板的肯定与称赞,但同时老板也将另外一些懒惰的员工的任务加到了A身上,只因为A的效率更高。日积月累之后,A发现自己的工作量越来越大,多了很多非分内的任务,仿佛能者多劳带来的却是一种惩罚。因此,A开始放慢脚步,因为他不想再帮其他员工完成任务。而管理者却觉得A不如从前优秀,需要培训。但这是领导政策引发的问题,而非培训可以解决。

“recruitment(招聘)

有时,我们为了提升绩效而急着招人,可能找到的不是很合格的人才,之后就需要培训来解决招聘的遗留问题。

“placement(人员配置)

可能我们拥有非常优秀的人才,但放错了岗位。比如一名员工性格开朗,喜爱社交,却被安排到了一个无需与他人交流的岗位;再如一名员工非常害羞,领导却硬是让他和客户交流、接触。这样的安排无法激发员工更多的热情,只会将他们对工作岗位的感情消耗殆尽。

“coaching(教练)

有的员工无需全套的培训项目,只需要简单的教练。但很多管理者自己没有接受过教练,所以也不知道如何去教练员工。因此,如果要让员工得到接受教练的机会,我们可以先培训管理者,让他们学会如何教练自己的员工。

只有解决并排除以上五个问题之后,我才会开始聚焦于设计培训项目。

培训迁移的9大关键时刻

很多培训项目的架构设计都只注重培训内容,但我们不能仅仅关注培训之中,还应关注培训之前和之后——因为培训是一个过程而不是事件。我在过去的调查中发现,75%的学员在培训之前根本毫无准备,这对于最终培训效果有着很大的负面影响。我认为,实施培训过程中关注的重点应当是培训迁移(training transfer),而非培训交付(training delivery

有三类人群可以决定员工在工作中是否会对培训内容很好地学以致用,第一个是管理者,他们负责将员工送去培训;第二类是学员,即参加培训的员工自身;第三类是培训师,他们负责设计、交付培训项目,并且跟进培训效果。基于此,我列出了培训过程中的九大关键时刻,并且按照其对培训迁移效果的影响力进行了排序。

△培训的九大关键时刻

最有效率的培训方式是“以讲师为引导,以学员为中心”。同时,如果要成为一名顶级培训大师,其中的关键就是:带来价值,创造不同


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