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如何拥有战略视野——益慧弘远为企业成长提供源动力
作者:admin 发布日期:2016/4/14 14:10:07

战略的本质是在目标、环境、资源之间达成一个动态平衡。管理层很清楚,战略制定过程应该与竞争环境的具体需求相匹配。面对截然不同的竞争环境,公司在战略规划、发展和部署方面应该有显著的区别,但研究显示,很多时候公司所定的战略并无明显差别。是什么因素妨碍了管理者根据自身情况制定战略呢?

主要原因是管理者缺乏制定战略的系统性方法,也就是说:他们缺乏制定战略的战略。我们根据环境的可预见性(能预测出一段时间后的市场需求、公司业绩、竞争情况等)和可塑性(你或者你的竞争对手能在多大程度上影响这些因素)进行了区分,并在此基础上探讨了四种不同环境状态下,企业制定战略时适用的战略决策工具或方法:经典型战略、适应型战略、塑造型战略、愿景型战略。战略风格与市场环境相匹配的公司,表现远远好于其他公司。经分析发现,采取最合适的战略风格的公司,其三年股东回报率比其他公司平均高4- 8个百分点。

四种战略风格
经典型战略经典型战略最适合具有可预见性但不可塑造的市场环境。大多数经理人和商学院毕业生们对这个战略都不陌生五力模型、蓝海战略、增长/份额矩阵都属于经典战略风格。在这种战略风格下,公司首先会设定一个目标,然后根据其特有优势和资源瞄准一个最佳的市场定位,再之后,通过有序、持续的规划建立并巩固这一地位,同时利用量化预测手段更好地预测未来。
这类计划一旦形成,往往会存续数年。经典型战略规划部门完全可以作为独立部门运转,因为它需要特殊的分析和量化研究技巧,此外,由于事态发展缓慢,各部门之间有充裕的时间进行信息交换。
石油行业在内的很多成熟产业都在有效地使用经典型战略。在埃克森美孚或壳牌这类大型石油公司内部,战略规划部那些训练有素的分析师们,会花数天时间研究与需求有关的长期经济因素和与供给有关的技术性因素,然后得出一个详尽的看法。
经过这些分析,他们可能会制定出覆盖未来10年的上游石油开采计划以及覆盖未来5年的下游产能计划。这些计划能给出未来数年的财务预期,进而决定了企业的年度目标应集中于提高效率上——提高效率是保持并巩固市场地位和业绩的条件。只有出现异常情况,比如久拖不决的海湾战争、一系列大炼油厂停产等,他们才会频繁地修改计划,而不是一年一次。
适应性战略全球性竞争、技术创新、以及经济不确定性等因素,使得环境的不可预见性极高。在这种变化很快、互动关联的环境下,企业所做的预期可能是错的,而且长期计划基本没用。这时的目标不再是效率最优,而是灵活性。
因此,计划制定周期可能会缩短至一年以内,甚至是持续制定计划。计划的形式也不再是一份精心描绘的蓝图,而是基于最有可能获得的数据做出一个大概的假设。在检验计划时,计划必须与运营息息相关或者融入到运营当中去,从而最有效地捕捉市场变化的信号,将信息损失和传递时滞降到最低。
西班牙服装零售商Zara就采取这种适应型战略。Zara并不严重依赖一种正式的规划过程,而是将战略风格融入到灵活的供应链中。它与1400个外部供应商保持着紧密的联系,这些供应商和设计师以及市场营销人员密切合作。因此,Zara仅需两到三周就能完成一件服装的设计、生产和上架,而业内平均时间是46个月。这就使得Zara能对大批不同样式的服饰进行测试,小规模投放一批可能受欢迎的服饰。如果这批服饰获得成功,Zara能够迅速大规模生产。如果不成功也不会进行太多库存价值的减记(Zara的平均库存价值减记幅度为15%,而竞争对手们的减记幅度高达50%),因此,Zara无需每月都对流行趋势进行预测。而是对零售店反馈的信息快速做出反应,不断对各种服饰进行测试,并根据市场反应稳步调整。
Zara
的战略风格使得它与制定计划者、设计师、生产商和分销商之间的关系,与埃克森美孚的截然不同。不过,埃克森美孚的战略师与Zara的设计师之间有一个关键的共性:他们都将竞争环境看作是一个既定条件,并希望从中获得最佳的市场定位。
塑造性战略在一个新兴或者年轻的高增长行业中,市场进入门槛很低,创新率很高,市场需求很难预测,并且竞争对手的相对位置不固定,一家公司经常可以通过一些创新举措完全改变行业发展轨迹。如果在一个成熟产业中也存在类似的分散性,并且不存在少数几家有实力的企业垄断这一行业,或者这一行业陷入停滞而且变革的时机已经成熟——这样的行业同样具有可塑性。在这样的市场环境下,这家公司最好能采取一种战略,将不可预测的环境塑造成对自身有利的环境。
正如适应型战略一样,塑造型战略的周期也很短暂或者是持续性的。在这种战略风格下,灵活性最重要,对预测机制的依赖不大,这一战略通常通过一组实验来实施。但是与适应型战略不同的是,塑造型战略制定者关注的范围不限于公司本身,他们会先定义具有吸引力的新市场、新标准、新的技术平台和商业实践,然后围绕他们的事业组建一个包括客户、供应商、以及(或者)补充者在内的强大的生态圈。他们会通过市场营销、游说以及聪明的合伙关系传播这些观点。在数字革命初期,互联网软件公司经常会使用塑造型战略创造新的社区、标准和平台,后来这些都成为新市场和业务的基础。
正是由于这种战略,Facebook能在短短几年内取代行业先行者MySpaceFacebook最聪明的战略举措之一,就是2007年向外部开发商开放其网络平台,从而将各类应用吸引到它的网站上。Facebook并不指望预测其中哪一个应用程序以后能发展到多大规模或者多么成功,而且它也不需要这样做。随着行业的发展,超过三分之二的成功社交网络应用变成了游戏,让人丝毫不意外的是,其中最受欢迎的一些应用(由ZyngaPlaydomPlayfish开发)都在Facebook上运行,并且丰富了该网站的内容。因为,通过创造一个灵活且受人欢迎的平台,Facebook主动将商业环境塑造成对自己有利的情况,而非仅仅在现有市场占一席之地,或者对变化做出反应,不论这种反应的速度有多快。
愿景型战略有些时候,一家公司不仅要有塑造未来的力量,可能还要清楚未来是什么样子以及如何实现。这时就需要一些大胆的战略——就像发明家们创造全新市场时的战略,或者公司领导层凭借一种全新的视野让公司重获新生。这些都是很冒险的行为,这些战略信奉的是:先制造出产品,然后顾客自动会被吸引过来。
就像塑造型战略者一样,远见者不会把市场环境看成是一成不变的,而是认为可以把市场环境塑造成对其有利的状态。尽管如此,相比适应型战略,愿景型战略与经典型战略的共性要更多一些。因为它的目标清晰,战略制定者们有意识地采取一些步骤去实现这一目标,不用去考虑其他选择。对他们而言,更重要的是花时间和耐心整合资源,制定完备的计划,并正确贯彻这一计划,避免因为执行不力导致计划流产。愿景型战略者们必须有坚持既定路线的勇气以及投入必要资源的决心。
1994
年,美国联邦包裹服务公司(UPS)清醒地认识到,电子商务的兴起给快递公司带来了福音,因为互联网零售商们肯定需要通过一个途径将他们的产品从线上送到客户门口。尽管当时成立时间较短、规模较小的联邦快递公司(FedEx)也看清了未来的形势,但是UPS拥有进行必要投资的手段和决心。那一年,UPS从信息技术、销售、市场营销和财务部门抽调一些人组成一个跨部门委员会,为公司设计出一条通往全球电子商务促成者的道路。该委员会为如何实现这一愿景提出了一些大胆的动议,包括每年投资大约10亿美元将核心包裹跟踪业务与网上供应商整合起来,并通过兼并收购扩张其全球递送能力。到2000年,UPS投入的数十亿美元获得了回报:该公司占领了电子商务递送市场60%的份额。
如何避开陷阱
了解各种战略风格的差异及其最适用的环境,企业能够纠正战略风格和商业环境之间的错配。不过当战略制定者们思考这一框架的意义时,需要避开以下三个陷阱。

信心错位

除非你能够准确评估所处领域的可预见性和可塑性,否则无法选出适合的战略风格。但是,当我们把高管们对市场环境的看法与客观指标相比较之后发现,高管们往往会高估这两个因素。几乎一半的高管认为:能够通过自身的行动控制商业环境中的不确定性因素。超过80%的高管表示,要实现目标更多取决于他们自身的行动,而非他们不能掌控的事。
固有习惯

很多高管都认识到,为了应对不确定的商业环境,有必要培养适应能力,但是,只有不到五分之一的高管认为公司有足够的能力这样做。部分原因在于,很多高管通过经验或者在商学院学到的仅仅是经典型的战略风格。因此,大量的时间都浪费在不堪一击的预测上了,而这时采用一种更快、反复性和实验性的方式要有效得多。
文化错搭

尽管很多高管都认识到适应能力的重要,但是实行起来可能严重背离企业文化。经典型战略旨在实现规模经济,其企业文化往往推崇效率并消除差异性。这种文化显然会降低实验和学习的机会,而这些对于适应型战略至关重要。试验经常会带来失败的结果,因此在这种不利的文化环境下,适应型和塑造型战略很难发展起来。
一旦理解了这四种战略风格的不同要求,就很容易避开上述这些陷阱。比如,仅仅意识到适应型战略的制定周期与金融市场的节奏并不一致,对于打破固有规划习惯就大有帮助。类似的,了解塑造型战略和愿景型战略的目的是改变游戏规则,而不是取得最佳市场地位,就足以帮助你避免以错误的方式入手。

 

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