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2016年365bet体育在线新趋势---益慧弘远
作者:admin 发布日期:2016/3/10 17:24:41

趋势一:内部市场化势不可挡,结算成为“胜负手”。

员工动不起来是企业最头疼的问题,在传统的科层组织下,一般是通过目标管理,或者是指标管理控制员工的。除此之外,有一些老板非常天真,认为他们的文化可以包容一切。我们有一些朋友他们是信佛教的人,他们信仰一种感化人的力量。我承认这种力量,但你只是个凡人,通过精神的方法你是控制不了员工的。很多人希望通过心的激励,因为这个方法简单,就是教人向善,佛教里面也说了:有舍才有得,但是这种模式用在“经济人”的身上却是极其单纯的,没有人会因为老板的感召就无私地为企业奉献。所以心的激励无法成为一个持续对员工形成作用的机制,所以还是要学会怎么控制员工。

控制的方法有两种:一种是MBO目标管理,另一个是KPI,但是这两种模式都是存在一种问题。实际上是,老板或者上级要求员工做什么,再给他设置目标或者是指标,再让他完成,然后考核,考核后再做相应的激励。这个模式有一个典型的问题,就是“信息不对称”,你(上级)掌握不了这个岗位上所有运行细节的信息,所以说你很难找出准确的KPI,这样的情况下,很大程度上容易被员工蒙蔽。

再好的考核体系员工也可找出若干问题来百般抵赖,这就是人性。穆老师认为自己是个很有职业素养的人,但当我面对这样的情况,也会是个俗人。所以传统在科层制组织里基于KPI或者MBO的控制,实际上被证明是有很大的问题的。所以海尔的执行官张瑞敏说,以前我们都是想办法对员工,我后来就想,能不能让员工自己对付自己呢?那么,什么时候他们会这样做呢?很简单,当他为自己打工的时候。这就是海尔提出来的“人人都是自己的CEO”。那如何做到“人人都是自己的CEO”呢?

首先要做的是下沉三权(财权、人权、事权),当一个部门用了三权之后,它就是一个经营体,也就是一个公司,而公司就要对收入、成本和利润负责,甚至要考虑资产、负债和所有者权益。比如,海尔这类企业还想让员工拥有三权,成为一个公司,也就是“人人都是自己的CEO”。原来,这种挑战科斯定理的事情被认为是天方夜谭,因为我们原来都认为内部的员工之间,员工和组织之间是很难计量其产出的价格的,因为人家是特定地在帮你做事,用威廉姆斯(诺奖获得者,交易成本经济学大师)的话来说就是资产专用性,你没有办法拿到社会上去比价,但当海尔的“人单合一双赢模式”用业绩和世界范围内的知名度来为自己证明后,大家开始对这种模式产生了强烈的兴趣。

海尔模式其实听起来有点遥不可及。在国内说到企业,首先大家学的是华为,而觉得海尔的东西不好学,其实这是一个误解。很多人看到海尔的东西不敢去靠近,但是当你靠近就觉得其实没有那么难。事实上,华为和海尔的若干实践在方向都是相似的,就是他们都在打造“云组织”。

内部市场化最大的难点是“结算”,结算有两个问题,其一是收入归集,其二是费用还原。某些企业因为生产的混同导致收入无法归集,因为费用发生的混同导致固定费用无法还原。稻盛和夫的阿米巴是用领导定价的,他们要求领导同时是“圣人”和“贤人”,以此来核定出阿米巴之间的交易定价。这种模式理论上可行,实际上不可行,因为领导不可能是圣人和贤人,

趋势二:项目制成为柔性组织转型的最佳载体,“双线管理”仍然是最大问题。

除了把部门变成公司以外,还有一种玩法就是虚拟出一些公司,这些公司就是项目。简单来说,项目制就是根据外部用户(如用户的产品定制化需求)和内部用户(如公司高层分解下来的战略)输出的需求包,从企业内部的各个部门组织人员组成项目组进行承接需求,实现端对端的交互,就从用户端取得需求,完成需求,再输出到用户端,的这样一种柔性组织模式。

项目制有几大好处:

一是直接承接一级目标,没有目标逐级下沉中的耗散。原来在目标分解时,在逐级下沉的过程中,目标被层层损耗,最后下级就会隐瞒上级,给出一些好看的,但实际上没有抓住要点,而最后会出现底层所有人的绩效加总起来不等于顶层的战略目标。而在项目制中,所有的目标直接切分到项目里,项目牵头人是终极责任的承担者。我在辅导企业时,会建议他们与项目牵头人进行对赌,这更增加了他们的动力,激发人性拼搏精神,激活创客。

二是项目成员来自各个部门,可以直接调配各类资源。原来,要调动各个部门的资源,需要做大量的跨部门沟通,部门墙会形成巨大的内耗。现在,进入项目组的成员为了获得项目绩效,将负责协调自己所在部门的资源,而部门对于业务的支持直接由支持项目的力度(派出人员、参与项目次数、在项目时间、实际绩效等)决定,各方的利益趋于一致。

三是项目都是有产出的,可以直接针对项目产出配置激励额度。企业的财务绩效都来自于项目而不是行政管理,这是你几乎难以辩驳的观点。正是因为如此,我们才可以根据绩效的产出来确定应该给予项目何种程度的激励。坚持做项目制的企业一般都会采用这样的定价原则,我们需要在外部花费多少钱,就会在内部稍微把钱压低一点,因为内部采购肯定要比外部采购便宜。有财务产出的项目最好界定采购价,即使是针对非财务绩效,企业也可以想想,自己愿意付多少钱去外部购买这种服务,以此作为激励额度的参照系。

实际上,项目制就是一种合伙人制的变种。所有人的激励都来自项目的收益,而大家的分配原则是按照各自可能对项目产生的贡献分配股份(这是一种身股,如果有实际的股本金投入,则是银股)。当然,也有的项目制会按照项目中大家的表现调整具体分配额度。

项目是流程的载体,用项目来支撑流程是最高效的。在这个方面,中兴通讯和华为都是最佳实践的代表,中兴通讯有HPPDLTC,华为有IPDLTCMM,所以他们才能代表中国站在世界的顶峰。

另外,也有的企业用项目来寻找“街头智慧”,如任何人都可以发起企业内部的“微创新”。这种模式是项目制的试水,绝对是可以尝试的,要动起来,赋予每个员工发起项目的能力和权限,然后每个员工自己所在的位置发起项目,发起之后申请些组织资源进行微创新和微改进。苏宁就做了尝试,他们提倡“微创新”、“小步快跑”,“先开枪,后瞄准”。包括德邦物流,他们在改革之初借用的就是这样一种模式。这种方式在一段时间内确实有效,能激发员工热情,但是需要后续机制的跟进。因为,如果你提出了改进措施后,却不能组织相应的资源把项目深化、落地,或者项目做到一定程度,你发现自己无法调动资源,对管理体制进行改造,你就会觉得自己的创新变成了对抗企业内即有秩序的行为,原来强大的体制,又会把你压回去,创新被打回原状。

所以,如果选择做项目制,寻找“街头智慧”只是个Demo,一定要快速、稳健地推进到“实化”的程度,项目一定要成为企业运行业务的主要载体。

趋势三、企业呼唤创客,千金难买良将, “人才折腾体系”呼之欲出,培训功能快速迭代。

企业在转型创客平台之后最头痛的问题就是缺乏创客,创客是什么人呢?创客就是异类呀!一般人都是回避不确定性的,因为,不确定性会让一些心理承受能力不强的人感觉到焦虑。但是,创客这群人是拥抱不确定性的,越是有不确定性,他们就越是去拥抱它,通过拥抱不确定性(高风险)获得高收益。实际上,创客精神的内核是熊彼特所说的“企业家才能”。

365bet体育在线的系统或者说我们培训这个模块究竟应该做什么呢

在这样一个时代,培训的功能应该大大地转型,因为这个时代没有搜索不到的知识,只有你不愿意去搜索的知识,成人学习本来目的性就很强,这是班杜拉的成人学习理论,所以培训不应该去灌输知识,而应该制造寻找知识的动机,打造人才折腾体系形成强烈的学习动机。在这样的模式下员工会在企业的平台上面自己构建自己需要的知识体系。HR应该注意到在互联网时代培训的功能已经开始快速地迭代,企业需要的培训是一种新的承载。

培训现在需要的趋势:

第一个走向是新培训1.0,培训发展到“实景模拟”,就是说培训的情境与实践高度接轨,这个时候培训效果是不需要评估的,因为你模拟出来的实际上就是企业的实践。

然后,培训开始进入新培训2.0的时代,培训开始与实践融为一体,战训结合成为大趋势。不少企业用行动学习包裹战略解码,用培训的执行战略,这就叫做新培训2.0

还有的企业已经开始把培训的功能升级为打造人才折腾体系,加速知识的快速交互,全面迭代企业的组织能力,这可以叫做培训3.0。在这样的公司培训重点落到制造各种各样的场,或者说各种各样知识交互的道场。这种知识交互的道场其实就是野中郁次郎所谓的BA,我们通常将其翻译为“场”。BA是一个很有禅宗意境的一个存在,也就是说不管是线上线下,不管是实景虚拟,只要能造成知识交互的效果,就是一个BA

在这个方面不得不提到腾讯的培训体系。只要你是做培训的,你一定要看一下腾讯是怎么做的。他们在制造场(BA)的时候,完全基于“员工的刚性内容需求”和“知识交互后的最佳形式”,内容+形式,打造成若干的产品,供所有的员工调用。而且在这个过程中,他不断的用运营的思路接触用户的反馈,而后把这个用户反馈变成产品的改进。所以说,在他们这样的一个培训平台上,他们的产品是随时迭代,内容是随时生成的,有UGCPGCOGC等各种形式,有非常丰富的内容。腾讯学院不只是一个培训机构,它还是一个学习平台的运营者,而这个平台和公司战略保持同步迭代的。

四、商业模式变革开始挑战企业的执行力,员工急需“使能器”的配置。

企业需要有创客牵头,但创客是少数,普通员工是多数。在互联网时代,商业模式极速迭代、变革,这个时候倒逼企业到处去寻找结网的机会,于是会出现各种各样的变革:组织机构的变革已经成为新常态,商业模式的变革也是常有的。在这样的时候,老板非常需要自己的命令、自己的理念快速地被员工落地,但是他们却悲伤地发现自己的命令通常是出不了办公室的。老板直言气的说,不行!执行力差!于是这个时候呢,谁被第一个打板子呢?那不就是HR嘛。如果只是换几次招聘,那还好,老板不会把太多板子打到我身上。最怕的是有些老板他换不了血,他说你给我做一些执行力建设运动,给我做个战略落地的抓手出来。HR们都想,老板你都做不出来,你让我咋做呀?战略落地的抓手,我说MBO也用,KPI也用,甚至宣传企业的文化也用,所有的办法都没用啊,老板。你让我解决的不是HR要解决的问题啊,好像是老板要解决的问题啊。这个时候双方就谈不到一块去,无法愉快地玩耍了。

然而,员工也并非有想法。在很多企业看到的一些现象是,很多员工想法特别多,私下里你问到他,“兄弟啊,我们的公司该怎么搞啊?”谁都可以说出一个123来,一个个都显得怀才不遇。但是呢,等老板问,“唉,你就说说按照你的思路,第一步应该做什么呢?”员工倒是马上卡壳了。很多时候老板极其讨厌这种员工。他认为是嘴巴跑在前边,牛皮吹破天,自认为怀才不遇,做事的时候又顶不上去。“你们这是瞎玩,你们这么玩,以为我的企业是小白鼠啊?”很多老板不是不愿意授权,也并非喜欢控制啊,而是企业是他的身家性命啊,当他发现你下面的人都没把事情搞清楚的时候,凭什么把企业当小白鼠来拿给你玩啊!所以说呢,其实我们就应该去分析为什么员工会出现这样的现象?因为过去的很长一段时间里面,员工已经在科层制的组织里面,尝够了当零件的滋味,他们习惯听从上级安排,他们能做那种从1N的事,但是做不了从01的事啊。

这个时候呢,我们不应该完全去怪员工没有动机,员工没有动机是一个方面,但另一方面他是没有能力。这个时候,企业需要大规模地配置使能器,用一些很简单的工具。我们现在的中层或者基层管理人员,大量地缺乏好用的工具,也就是使能器。他们其实自己有一些想法,有些动机,但是他们缺少相应的使能器把想法变成可执行的行动,变成可考核的目标。但这东西难吗?不难!HR们肯定会,只不过要把它落地到企业里边,还需要HR懂业务,但他们恰恰缺这块。这就是为什么有些365bet体育在线者和一线无法愉快玩耍的地方。

365bet体育在线者有自己优越的地方,他们有工具。而一线管理者也有自己优势的地方,他们懂业务。在这两块往往难以沟通,因为,企业的部门之间有部门墙,前后台之间也有墙。缺乏有效的沟通,导致没有办法把一线的业务和后台的工具结合到一块去。企业需要做的是快速地让后台的使能器配置到一线,你要告诉员工,其实这个事不难,应该这样做。大规模配置使能器,可能是365bet体育在线转型的下一个方向。

趋势五、数据化365bet体育在线浪潮来袭,倒逼HR“运营思维”提升人力资源效能。

除了王林、李一这种大师,他们玩的专业之外,所有具备技术刚性的专业都是能够数据化的,因为只有数据才是专业的度量HR们很认可这样的观点。你不要觉得它困难就不去用它,如果你想让你的专业值得被尊重,想真正地给企业、一线业务起到一个战略陪伴的作用,你必须要用这种专业化的工具。很多HR在学习这门课程的时候,喜欢取巧。他们学的时候是想做人力资源+数据化,而不是数据化+365bet体育在线。两者的区别是:你在做人力资源+数据化的时候,玩的是你的老活儿,实际上就是把数据作为一种噱头,作为体量你业绩的一种方式,或者预判365bet体育在线风险的一种方式;而你在座数据化+365bet体育在线时,你是基于数据化的企业动态来玩365bet体育在线,你需要把所有的业务都数据化,并基于数据来指导365bet体育在线的运营。

这和HR们传统的玩法完全是两个概念。它有点像互联网企业里面的运营,这样的一个角色,它完全基于数据来设置策略影响业务。举例来说,要支撑业务一定是知道这项业务的目标是什么?如果是财务指标,究竟是营销成本还是利润?有的时候我要控成本,有的时候我要找营收,有的时候营销、成本同时控制,我要控制利润。而如果你要控制的是成本,那你要控制什么成本?人工成本还是什么。如果是人工成本,究竟是控制人工成本单价,还是人员数量?如果你是要控制人员数量,究竟是要控制哪一块的人员数量,哪一块的人员数量是最有水分、最容易挤干的?所有的角色都应该基于数据的支持,数据是HR们佐证自己观点的唯一证据。现在很多人都喜欢走捷径,都喜欢说干货,但哪有这么多干货呀,知识体系的搭建本来就是塔基到塔尖的过程,你拿到的可能是塔尖的干货,但是没有塔基的支撑,你拿到的是一些形,而不是神,只要换一个情景,换到你的企业你就没法用。这不是HR的正途,你只要一个有情怀的人,只要你是一个将优秀变为习惯的人,你一定会享受这个学习知识、构建整个基座和塔尖的乐趣,而不是想要走捷径。走捷径最容易被一些机构利用,抛出诱饵,告诉你这个培训上直接形成方案,方案直接带回去,带回去直接落地。哪有这么简单的?在此我提醒各位HR一定要以苦行僧的精神去学习业务,学习专业、去拥抱数据化这种新东西。

趋势六,HR们遭遇跨界打劫,能力急需全面升级,“泛HR”开始出现。

现在,抱着选、用、育、留还沉浸在梦乡中的HR会发现已经有越来越多的人开始跨界打劫,侵犯他们本来的专业,老板们开始发现要让HR变得全面全能太难了,这个时候,不如让其他懂业务的人来学HR,很多老板都认为这样比让HR学习业务要快,所以各位HR可以想一下,HR这时候为什么会处于一个尴尬的地位,就是我在本次讲座之初提到的。

很多老板想转型,但是那种转法会打破HR们传统的方法体系HR会觉得太飘没看懂,转型越来越像邪路,但是老板不给你废话呀。我见过很多互联网初创企业甚至营收体系的企业,他们仍然认为自己是初创企业,老板非常强势,认为你不需要看懂只需要执行就可以了,两句话说不通直接换下一个,互联网时代没有时间给你做普及。

少数HR开始跟上老板的步伐,却发现自己的武器库里面没有东西可用,例如:做内部经营体系结算需要懂财务,只有这样才能做收入归集和费用还原,大多HR不懂;做项目制或者股权激励需要懂公司治理,只有这样才懂什么是生股、营股、配资、杠杆,大多数HR又不懂;企业开始接网了,做HRBR实现多业务的深度伴随,需要理解互联网商业模式,大多数HR还是不懂。人家做递推的时候需要人,HR老是卡着人的,老板的想法是尽快做递推导入流量形成市场的固化地位,而HR却反反复复地强调人员成本节约,老板对农家乐似的搞法搞怒了,老板要做的是大战略、大经营、大规划。所以就没有办法跟老板愉快的玩耍了,HR们惊讶的发现这个时代一夜之间打掉了他们对专业的傲娇,要想他们成为全才。

你会发现财务、IT、营销、运营等非HR专业的职能在老板面前越来越有话语权,因为他们有数据能力,而HR们用选、用、预、留,得到的是一些定性指标,老板自然只有“呵呵”了。就比如,以前NBA有个篮球名宿有一个判断,他说以后在篮球场上的五个位置会出现这样一种现象:五个身高差不多的成员,每个人都是一个综合体,能从1号位移到5号位,每个人都能抢篮板、能突破、能投篮。现在的篮球场上这种趋势已经开始成为现实,所以会有詹姆斯这样的人才,他看起来就不像一个传统的NBA成员。但是这种球员会越来越多,现在NBA上又出现了一种球员,勇士队的格林,不知道他打什么位置,他们给他取了个名字“控锋”,就是控球前锋。其实,我同意有一些人的判断,就是管理已经由分工时代进入到合工时代,对于综合全才的要求会越来越多,我认为这是未来的趋势,HR们不妨参照这个趋势构建自己全面的能力。

趋势七、三支柱模式开始崩塌,BP拉动COE的趋势明显,SSC开始外置。

尤里奇的三支柱模型其实在20世纪末的时候将HR从广大业务部门和老板的责难中挽救出来,变得更贴近业务。三支柱模型现在成了很多500强公司、大型民营企业的标配,但是当查兰提出是时候分拆人力资源部的时候,尤里奇的三支柱模型,原因很简单,因为时代变了,原来的COE高高在上定调子,相当于一个控制部门,在互联网时代如果COE还用之前的模式运作,那BP就相当于派出的特务机构,人力资源职能还是无法与业务共舞,还是看着上面。现在的时代提倡让一线直接呼唤炮火,让看得见炮火的人做决策,让基层来驱动顶层,因为顶层无法对市场做判断,最了解市场的只有基层,当你如果延用原来的模式,让信息层层从底层上报到顶层,自从顶层下放到底层,这样一来一去黄花菜都凉了。无法判断市场,就是因为他被放在组织的顶层,被层层的汇报层级隔离起来,企业好像是穿上了厚厚的毛衣,企业无法感受市场的温度。

现在组织的形态已经由正三角直接变成倒三角了,直接顶到用户面前的是基层的作战单元,基层的作战单元可以调用后台的力量。那么这时候,人力资源部还用COE作为一个控制机构就不对,应该把他作为一个支持机构,以前是COE推动BP,现在变成BP来拉动COECOE完全是拆散了之后下沉到业务单元去的,总监全部是放在业务单元里担任大BP,完全是业务驱动。

COE以后会是小机构,几个数据分析师加上一个一体化的信息系统就能满足需求。他们要做上天的事:充当守夜人政府设置市场规则;充当全能政府干预市场,打造组织能力;做平台资源池的建设。什么是资源池呢?资源池里包括激励资源、人力资源、培养资源,让人来之能战,战之能胜,胜之能好。具备资源池和市场规则后,所有的培养资源都聚集在里面,随需求被调用,所有的激励资源都能配置到每一个员工的行动上。这种模式下,COE他不用事无巨细的管控,而是抓大放小做支持。

三支柱的崩塌还含有SSC的变化SSC之前负责“走流程”,为员工提供相关的服务,传统模式中这个机构是要被放在企业内部的,但是你们知道互联网已经将若干程序化的事宜变得异常的简单,为什么不会出现互联网产品深入到企业内部来提供一站式的服务呢,已经有不少互联网创业者瞄上这个领域了,事实上像纷享销客、叮叮这样的外包APP能够介入企业的内部管理,SSC这样的业务一定会被互联网野蛮人打劫掉,这种打劫其实都是好事,打劫掉其实只是个时间问题。

互联网已经改写了商业的底层逻辑,要打破的不仅是外界的商业模式和战略方面的经典,更是内部管理模式的经典,而365bet体育在线是首当其冲的,清醒一点的HR们早就会知道这个劫数,他们会提前做准备,他们会提前历练自己,把自己变成能与这个时代起风共舞的那部分人,严格意义上说上述大多数企业的实践只是试行,但是这些先行者们为我们昭示了在未来365bet体育在线会转型的方向,他们是伟大的先驱。

赢在学习,胜在改变;把握趋势,拥抱未来!

 

内蒙古益慧弘远人力资源公司

地 址:呼市新华大街世贸晶钻大厦C808(维多利国际广场对面)

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首席顾问:18686037702

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