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华为365bet体育在线体系与运作实践
作者:admin 发布日期:2016/1/26 16:33:34

华为的大规模人力资源体系建设,开始于1996年。1996年1月,华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时,华为市场部所有正职干部,从市场部总裁到各个区域办事处主任,所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告,一份是述职报告,一份为辞职报告,采取竞聘方式进行答辩,公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要,批准其中的一份报告。在竞聘考核中,大约30%的干部被替换下来。表面看来,这是华为市场 部的一次重大人事变动,而任正非的真实用意,却更加深远。

2000年1月,任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中,对那次历史事件给予了高度的评 价:“市场部集体大辞职,对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族,任何一个组织只要没有新陈代谢,生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史,那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响,任何先进的管理,先进的体系在华为都无法生根。”1996年,华为的人力资源体系建设风起云涌地开始了。

组织基础

建立一个人力资源体系,首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部门怎样设置、怎样管理,选什么样的人做365bet体育在线者?华为的HR组织基础十分独特,三个关键词是:人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。

人力资源委员会

华为实行委员会制,分为五级,公司层面由总裁、副总裁组成,二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成,如此往下,直到由事业部的主任、副主任,业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构,通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。

行政与业务关系分离

华为的人力资源部门分多个层次,从功能齐全的公司层面人力资源部,到各事业部、职能部门内的干部部。人力资源总部和各部门人力资源部的关系是“行政与业务关系分离”。

各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门,其个人的业绩考核、工资与奖金由所 属部门直接负责,而其人力资源业务管理归总部人力资源部直接领导。在这种管理模式下,各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人,这令他们 能够更好地融入到人力资源总部中,从而加强了他们的归属感。否则,各部门HR们会把人力资源工作看成是“上面”的要求,工作就很难落到实处。另外一个原因 是,各个部门的考核指标是不同的,由本部门内的人力资源部来定,也能更有针对性。

懂业务的HR

什么样的人能做365bet体育在线工作?首先,人力资源总监应该是本系统的二把手,也就是“一 把手管业务,二把手管干部”。其次,人力资源者必须懂业务,必须“沉”到战略决策过程中去,才能成为企业的战略伙伴。

人力资源机构

华为的365bet体育在线体系,在集体决议、业务与行政与业务关系分离的基础上,简单的说就四个字:选育用留。不过,只要您真正了解了华为人力资源部的各个机构,这4个字就很容易理解了。

当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后,各个机构便开始发挥自己的功能。公司层面的人 力资源部包括招聘调配部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部这四大支柱,此外还有荣誉部和人事处等。每一个部门都有自己的故事。它们因解决华为成长 过程中的问题而生,为华为企业文化的落地发挥着各自的作用。

公平与效率之源——考核薪酬处

和其他很多快速成长的企业一样,最先挑战华为的365bet体育在线问题,是薪酬和考核。

问题一:如何分配销售人员奖金?

销售业绩只是对销售人员考核的一个方面,而市场开拓难易度、客户满意度、人 员努力程度、渠道建设等应都是考核的重要标准。因此,在1995年建立了一套以绩效目标为导向的考核机制,将业绩考核纳入到日常管理工作中去。

(1)把考核作为一个管理过程,循环不断的“PDCA”过程使得业务工作与考核工作密结合起来;

(2)工作绩效的考证侧重在绩效的改进上;工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上;

(3)公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标,在对顾客满意度节节展开的基础上,确定流程各环节和岗位的目标

(4)绩效改进考核目标必须是可度量的和重点突出的。指标水平应当是递进的和具有挑战性的。

有了这套考核机制,奖金的分配自然有了公平的依据。华为的薪酬考核部,也就以二位一体的形式运作起来。

问题二  如何调整员工工资?

公司人员规模进一步扩张,这时又出现了新的问题:员工工资如何进行调整?

解决方案,即以岗位价值为导向的薪酬体系,这种 薪酬体系的最大特点是坚持“人与职位分开”原则,也就是三要素评估法。即:知识能力(投入)、解决问题(做事)、应负责任(产出)。经过这样的评估后,把计算出的每个职位的分数制成职位系列表,从而得出哪些职位等级是平行的,哪些职位是重叠的,在平行职位上的就可以实行薪酬相等。

在价值评价体系下,工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自 然因素和历史因素,而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。对员工工资支出不再表现为简单的人工成本,而成为人力资本投资。从这时开始,人与职位分离、把 人力投入看作投资而非成本等观念,成为了华为珍贵的管理原则。

从1996年开始,随着华为风起云涌的人力资源体系建设,华为的薪酬管理渐渐显得卓尔不群。高薪策略和员工持股开始了。

1

高薪策略:源自企业家精神的高效手段

在华为工作标志着“高额收入”。在华为,只要是本科毕业,年薪起点就在10万元,这是招 应届大学生的标准(从社会上特招过来的更高),至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。2002年后,内部股改为期权,新来的员工收入要少一些, 但达到年薪15万元也不是难事。在华为,年收入在50万元以上的以千人计;其他人,虽没有年薪10万元,绝大多数也不会少于年薪5万元。

高薪体现了华为高效率用人之道。杨东龙认为:“企业雇佣一个人,不仅是要雇身体、双手, 更要雇心和脑,拿什么东西能够解决呢?就是钱。”工作与生活紧密不可分,如果员工为生活担忧得多一些,工作上用心就一定减少。给他3000元,只能发挥 30%,给他5000元真的能发挥100%,甚至120%。华为的高薪,让人全身心全力地投入到工作中去。

员工成本除了支付薪水外,还有相当大的部分在于对管理的投入,无论员工产出多少,管理和沟通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式,同时,也避免了人才流失带来的损失。华为人虽然流动性也大,但往往是出去创业,很少是被“挖”走的!

2

员工持股计划:知本主义

华为很早便实施员工内部持股计划。一个刚刚毕业,一无所有的大学生,在华为工作一两年后 就能获得股权。员工收入中,除工资和奖金之外,股票分红的收入占了相当大的比重。股票如何发,是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综合决定 的。在华为看来,知识能产生巨大的增殖价值,让员工通过知识获取资本,可以极大地激励和凝聚员工,这就是“知本主义”的涵义。

2001年前华为处在高速上升期,华为原薪酬结构中股票发挥了极其有效的激励作用,这段 时间的华为有种1+1+1的说法,即员工的收入中,工资、奖金、股票分红的收入是相当的。其中股票是当员工进入公司一年以后,依据员工的职位、季度绩效、 任职资格状况等因素按一元每股的价格派发,一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额,公司会贷款给员工,而员工也是很乐意 于这种贷款。员工凭什么能获得这些?凭借的是他的知识和能力,在华为,“知本”能够转化为“资本”。

3

绩效考核:优劣分明,持续改进

高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势,但要保证内部公平性,考核不可或缺,它是重要的报酬决定因素之一。在薪酬考核部,绩效考核与报酬管理二位一体,他们的一个信念是:“决不让雷锋吃亏”。

另一个信念则是:“通过5%的落后分子促进全体员工努力前进”。跑得慢的会被吃掉。华为人并不是生来就是一条条狼。原华为副总裁兼人力资源总监张建国建国建国说:“要把一群食草动物转变为一个狼性组织,必须有狼的出现。也就必须有被狼“吃掉”的个体!”考评体系的建立依据以下假设:

>> 华为大多数员工是愿意负责和愿意合作,是高度自尊和有强烈成就欲望的。

>> 金无足赤,人无完人;优点突出的人往往缺点也很明显。

>> 工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。

>> 失败铺就成功,但重犯同样的错误是不应该的。

>> 员工未能达到考评标准要求,也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。

员工和干部的考评,是按照明确的目标和要求,对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上,宜细不宜粗;工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上,宜粗不宜细。

考核和薪酬紧密联系,并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查,再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。

4

员工职业化能力助推器——任职资格管理部

为了使员工不断提高自身工作能力和价值,有一个更大更广的发展空间,任职资格管理部设计了管理与专业技术双重职业发展通道。员工可以根据自身特点,结合业务发展,为自己设计切实可行的职业发展通道,逐步实现职业发展规划。

华为,6个培训中心统统归属于任职资格管理部之下,乍看不可思议,其实顺理成章。许多企 业都为之头痛的培训无效问题,往往是由于缺少任职资格体系,无法得知“现有”和“应有”的差距。而在华为,有了任职资格体系,从某一级升到上一级,需要提 高的能力一目了然,培训便具有针对性。任职资格标准牵引推动,培训体系支持配合,强调开发功能,真正解决员工职业发展问题。

到1999年,华为的365bet体育在线架构基本成形,绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系互通互联,三位一体形成动态的结构。

这套标准的优越性在于,华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性,在摆脱利益裙带关系之后,职位只是企业中做事的一个简单标志。去除了官本位后的任职机制,员工上升通道自然打开。

5

人与岗位的匹配——招聘调配部

华为在招聘和录用中,注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则,在人 才使用、培养与发展上,提供客观且对等的承诺。公司有严格的面试流程,一个应聘者经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试,以及公司人力资源部总 裁审批才能正式加盟华为。为保证招聘质量,公司针对主要的岗位建立素质模型,对素质模型中的主要素质进行分级定义,统一各面试考官的考核标准,从而提高面 试考核的针对性和准确性。有了标准,还得有执行标准的人才行。华为建立了“面试资格人”管理制度,对所有的面试考官进行培训,合格者才能获得面试资格。而 且每年对面试考官进行资格年审,考核把关不严者将取消面试资格。

人才进来后,会不断流动,能上能下,征伐四方。华为的调配和一般公司不同,往往不是把差的人调走,而是把最好的员工“发配”各地。

6

狼群训练营——员工培训中心

事实上,华为人的心理契约,从进入公司的第一天就开始逐渐形成了。

员工培训中心专门做新员工培训,主要针对应届毕业生。华为非常重视校园招聘,因为应届毕 业生有自己天然的优势:充满活力、充满激情、容易培养,很快就能成为公司的骨干力量。华为1997年招聘应届生700人,1998年为2000 人,1999年为4000人,到2000年竟达近7000人。关于华为“圈人”的气势,业内流传了一个传说,华为到一个知名高校,便说出这样的“狂语”: “工科硕士研究生全要,本科的前十名也全要。”

华为的“洗脑”是出名的,来自不同地方、不同学校,还保留着大学生桀骜个性的新员工,如何就变成了像是一个模子出来的华为人呢?

新“生”入职开始接受培训,首先进入一个大队接受企业文化以及相关的制度法规教育等综合性培训。这一环节最关键的是教授大家做人。通过普通员工和高层领导多次现身说法,“让你知道华为公司的理念,华为公司的做人方式”。让员工成为一个正直、诚实的人,一个有大事业的人。

下一步是技能培训。做市场进入培训一营,不是教授销售技巧,而是教授产品,即使是文科生 都要接受产品技术培训,从通讯原理开始,直到工厂参观。光让新人知道技术还不成,还要知道客户在想什么。3个月后,华为会把新人派到“用户服务”前线去, 到地方,和用户服务工程师一起干。再3个月才能调回总部。

进入二营,内容转为市场和客户服务,观看胶片和VCD,一遍一遍地听老师介绍,私下彼此辅助交流,被安排到客户服务展厅去,向客户讲产品。后面还会根据不同的岗位接受不同的考验。

在整个培训过程中,新人几乎一年内“白吃白喝”,就是学习。华为光这一项培训投入花费就很可观。但这一步工作帮助了华为的新人“洗脑”。

7

精明强干——人事处

华为整体人力资源部的人员编制是按照1%的比例配备的,人力资源部员工总共有200余 人。合同管理、劳动保险以及办理各种证卡等工作是由人事处来负责的,也许对许多企业来说,这便是人事工作的全部了。然而在拥有2000余名员工的华为,做这些事只用4个人!华为人的精明强干由此可见一斑。

8

持续的鼓励——荣誉部

一、经常发荣誉奖。二、先进典型事件报道。三、专家辅导

9

365bet体育在线体系创造传说

人们普遍认为,高效的薪酬激励制度和高度激发员工斗志的精神教育是华为进行员工激励的两 大法宝。综观华为的人力资源体系,任职资格体系疏通了职业发展道路、科学的考核方法保证了竞争的公平,荣誉部使员工的斗志可以持续地保持下去,人事处提供 了高效的基础服务,所有这些结合在一起,构成了两大法宝生效的前提。华为公司的辉煌传说,365bet体育在线体系功不可没。

华为的大规模人力资源体系建设,开始于1996年。1996年1月,华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时,华为市场部所有正职干部,从市场部总裁到各个区域办事处主任,所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告,一份是述职报告,一份为辞职报告,采取竞聘方式进行答辩,公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要,批准其中的一份报告。在竞聘考核中,大约30%的干部被替换下来。表面看来,这是华为市场 部的一次重大人事变动,而任正非的真实用意,却更加深远。

2000年1月,任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中,对那次历史事件给予了高度的评 价:“市场部集体大辞职,对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族,任何一个组织只要没有新陈代谢,生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史,那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响,任何先进的管理,先进的体系在华为都无法生根。”1996年,华为的人力资源体系建设风起云涌地开始了。

组织基础

建立一个人力资源体系,首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部门怎样设置、怎样管理,选什么样的人做365bet体育在线者?华为的HR组织基础十分独特,三个关键词是:人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。

人力资源委员会

华为实行委员会制,分为五级,公司层面由总裁、副总裁组成,二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成,如此往下,直到由事业部的主任、副主任,业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构,通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。

行政与业务关系分离

华为的人力资源部门分多个层次,从功能齐全的公司层面人力资源部,到各事业部、职能部门内的干部部。人力资源总部和各部门人力资源部的关系是“行政与业务关系分离”。

各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门,其个人的业绩考核、工资与奖金由所 属部门直接负责,而其人力资源业务管理归总部人力资源部直接领导。在这种管理模式下,各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人,这令他们 能够更好地融入到人力资源总部中,从而加强了他们的归属感。否则,各部门HR们会把人力资源工作看成是“上面”的要求,工作就很难落到实处。另外一个原因 是,各个部门的考核指标是不同的,由本部门内的人力资源部来定,也能更有针对性。

懂业务的HR

什么样的人能做365bet体育在线工作?首先,人力资源总监应该是本系统的二把手,也就是“一 把手管业务,二把手管干部”。其次,人力资源者必须懂业务,必须“沉”到战略决策过程中去,才能成为企业的战略伙伴。

人力资源机构

华为的365bet体育在线体系,在集体决议、业务与行政与业务关系分离的基础上,简单的说就四个字:选育用留。不过,只要您真正了解了华为人力资源部的各个机构,这4个字就很容易理解了。

当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后,各个机构便开始发挥自己的功能。公司层面的人 力资源部包括招聘调配部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部这四大支柱,此外还有荣誉部和人事处等。每一个部门都有自己的故事。它们因解决华为成长 过程中的问题而生,为华为企业文化的落地发挥着各自的作用。

公平与效率之源——考核薪酬处

和其他很多快速成长的企业一样,最先挑战华为的365bet体育在线问题,是薪酬和考核。

问题一:如何分配销售人员奖金?

销售业绩只是对销售人员考核的一个方面,而市场开拓难易度、客户满意度、人 员努力程度、渠道建设等应都是考核的重要标准。因此,在1995年建立了一套以绩效目标为导向的考核机制,将业绩考核纳入到日常管理工作中去。

(1)把考核作为一个管理过程,循环不断的“PDCA”过程使得业务工作与考核工作密结合起来;

(2)工作绩效的考证侧重在绩效的改进上;工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上;

(3)公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标,在对顾客满意度节节展开的基础上,确定流程各环节和岗位的目标

(4)绩效改进考核目标必须是可度量的和重点突出的。指标水平应当是递进的和具有挑战性的。

有了这套考核机制,奖金的分配自然有了公平的依据。华为的薪酬考核部,也就以二位一体的形式运作起来。

问题二  如何调整员工工资?

公司人员规模进一步扩张,这时又出现了新的问题:员工工资如何进行调整?

解决方案,即以岗位价值为导向的薪酬体系,这种 薪酬体系的最大特点是坚持“人与职位分开”原则,也就是三要素评估法。即:知识能力(投入)、解决问题(做事)、应负责任(产出)。经过这样的评估后,把计算出的每个职位的分数制成职位系列表,从而得出哪些职位等级是平行的,哪些职位是重叠的,在平行职位上的就可以实行薪酬相等。

在价值评价体系下,工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自 然因素和历史因素,而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。对员工工资支出不再表现为简单的人工成本,而成为人力资本投资。从这时开始,人与职位分离、把 人力投入看作投资而非成本等观念,成为了华为珍贵的管理原则。

从1996年开始,随着华为风起云涌的人力资源体系建设,华为的薪酬管理渐渐显得卓尔不群。高薪策略和员工持股开始了。

1、高薪策略:源自企业家精神的高效手段

在华为工作标志着“高额收入”。在华为,只要是本科毕业,年薪起点就在10万元,这是招 应届大学生的标准(从社会上特招过来的更高),至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。2002年后,内部股改为期权,新来的员工收入要少一些, 但达到年薪15万元也不是难事。在华为,年收入在50万元以上的以千人计;其他人,虽没有年薪10万元,绝大多数也不会少于年薪5万元。

高薪体现了华为高效率用人之道。杨东龙认为:“企业雇佣一个人,不仅是要雇身体、双手, 更要雇心和脑,拿什么东西能够解决呢?就是钱。”工作与生活紧密不可分,如果员工为生活担忧得多一些,工作上用心就一定减少。给他3000元,只能发挥 30%,给他5000元真的能发挥100%,甚至120%。华为的高薪,让人全身心全力地投入到工作中去。

员工成本除了支付薪水外,还有相当大的部分在于对管理的投入,无论员工产出多少,管理和沟通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式,同时,也避免了人才流失带来的损失。华为人虽然流动性也大,但往往是出去创业,很少是被“挖”走的!

2、员工持股计划:知本主义

华为很早便实施员工内部持股计划。一个刚刚毕业,一无所有的大学生,在华为工作一两年后 就能获得股权。员工收入中,除工资和奖金之外,股票分红的收入占了相当大的比重。股票如何发,是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综合决定 的。在华为看来,知识能产生巨大的增殖价值,让员工通过知识获取资本,可以极大地激励和凝聚员工,这就是“知本主义”的涵义。

2001年前华为处在高速上升期,华为原薪酬结构中股票发挥了极其有效的激励作用,这段 时间的华为有种1+1+1的说法,即员工的收入中,工资、奖金、股票分红的收入是相当的。其中股票是当员工进入公司一年以后,依据员工的职位、季度绩效、 任职资格状况等因素按一元每股的价格派发,一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额,公司会贷款给员工,而员工也是很乐意 于这种贷款。员工凭什么能获得这些?凭借的是他的知识和能力,在华为,“知本”能够转化为“资本”。

3、绩效考核:优劣分明,持续改进

高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势,但要保证内部公平性,考核不可或缺,它是重要的报酬决定因素之一。在薪酬考核部,绩效考核与报酬管理二位一体,他们的一个信念是:“决不让雷锋吃亏”。

另一个信念则是:“通过5%的落后分子促进全体员工努力前进”。跑得慢的会被吃掉。华为人并不是生来就是一条条狼。原华为副总裁兼人力资源总监张建国建国建国说:“要把一群食草动物转变为一个狼性组织,必须有狼的出现。也就必须有被狼“吃掉”的个体!”考评体系的建立依据以下假设:

>> 华为大多数员工是愿意负责和愿意合作,是高度自尊和有强烈成就欲望的。

>> 金无足赤,人无完人;优点突出的人往往缺点也很明显。

>> 工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。

>> 失败铺就成功,但重犯同样的错误是不应该的。

>> 员工未能达到考评标准要求,也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。

员工和干部的考评,是按照明确的目标和要求,对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上,宜细不宜粗;工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上,宜粗不宜细。

考核和薪酬紧密联系,并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查,再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。

4、员工职业化能力助推器——任职资格管理部

为了使员工不断提高自身工作能力和价值,有一个更大更广的发展空间,任职资格管理部设计了管理与专业技术双重职业发展通道。员工可以根据自身特点,结合业务发展,为自己设计切实可行的职业发展通道,逐步实现职业发展规划。

华为,6个培训中心统统归属于任职资格管理部之下,乍看不可思议,其实顺理成章。许多企 业都为之头痛的培训无效问题,往往是由于缺少任职资格体系,无法得知“现有”和“应有”的差距。而在华为,有了任职资格体系,从某一级升到上一级,需要提 高的能力一目了然,培训便具有针对性。任职资格标准牵引推动,培训体系支持配合,强调开发功能,真正解决员工职业发展问题。

到1999年,华为的365bet体育在线架构基本成形,绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系互通互联,三位一体形成动态的结构。

这套标准的优越性在于,华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性,在摆脱利益裙带关系之后,职位只是企业中做事的一个简单标志。去除了官本位后的任职机制,员工上升通道自然打开。

5、人与岗位的匹配——招聘调配部

华为在招聘和录用中,注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则,在人 才使用、培养与发展上,提供客观且对等的承诺。公司有严格的面试流程,一个应聘者经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试,以及公司人力资源部总 裁审批才能正式加盟华为。为保证招聘质量,公司针对主要的岗位建立素质模型,对素质模型中的主要素质进行分级定义,统一各面试考官的考核标准,从而提高面 试考核的针对性和准确性。有了标准,还得有执行标准的人才行。华为建立了“面试资格人”管理制度,对所有的面试考官进行培训,合格者才能获得面试资格。而 且每年对面试考官进行资格年审,考核把关不严者将取消面试资格。

人才进来后,会不断流动,能上能下,征伐四方。华为的调配和一般公司不同,往往不是把差的人调走,而是把最好的员工“发配”各地。

6、狼群训练营——员工培训中心

事实上,华为人的心理契约,从进入公司的第一天就开始逐渐形成了。

员工培训中心专门做新员工培训,主要针对应届毕业生。华为非常重视校园招聘,因为应届毕 业生有自己天然的优势:充满活力、充满激情、容易培养,很快就能成为公司的骨干力量。华为1997年招聘应届生700人,1998年为2000 人,1999年为4000人,到2000年竟达近7000人。关于华为“圈人”的气势,业内流传了一个传说,华为到一个知名高校,便说出这样的“狂语”: “工科硕士研究生全要,本科的前十名也全要。”

华为的“洗脑”是出名的,来自不同地方、不同学校,还保留着大学生桀骜个性的新员工,如何就变成了像是一个模子出来的华为人呢?新“生”入职开始接受培训,首先进入一个大队接受企业文化以及相关的制度法规教育等综合性培训。这一环节最关键的是教授大家做人。通过普通员工和高层领导多次现身说法,“让你知道华为公司的理念,华为公司的做人方式”。让员工成为一个正直、诚实的人,一个有大事业的人。

下一步是技能培训。做市场进入培训一营,不是教授销售技巧,而是教授产品,即使是文科生 都要接受产品技术培训,从通讯原理开始,直到工厂参观。光让新人知道技术还不成,还要知道客户在想什么。3个月后,华为会把新人派到“用户服务”前线去, 到地方,和用户服务工程师一起干。再3个月才能调回总部。

进入二营,内容转为市场和客户服务,观看胶片和VCD,一遍一遍地听老师介绍,私下彼此辅助交流,被安排到客户服务展厅去,向客户讲产品。后面还会根据不同的岗位接受不同的考验。

在整个培训过程中,新人几乎一年内“白吃白喝”,就是学习。华为光这一项培训投入花费就很可观。但这一步工作帮助了华为的新人“洗脑”。

7、精明强干——人事处

华为整体人力资源部的人员编制是按照1%的比例配备的,人力资源部员工总共有200余 人。合同管理、劳动保险以及办理各种证卡等工作是由人事处来负责的,也许对许多企业来说,这便是人事工作的全部了。然而在拥有2000余名员工的华为,做这些事只用4个人!华为人的精明强干由此可见一斑。

8、持续的鼓励——荣誉部

1)经常发荣誉奖 2)先进典型事件报道3)专家辅导

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人们普遍认为,高效的薪酬激励制度和高度激发员工斗志的精神教育是华为进行员工激励的两 大法宝。综观华为的人力资源体系,任职资格体系疏通了职业发展道路、科学的考核方法保证了竞争的公平,荣誉部使员工的斗志可以持续地保持下去,人事处提供 了高效的基础服务,所有这些结合在一起,构成了两大法宝生效的前提。华为公司的辉煌传说,365bet体育在线体系功不可没。


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