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人才盘点助力人效提升
作者:admin 发布日期:2021/6/21 7:58:18

一家客户公司,是本市里最大的零售企业,拥有六十多家连锁超市,含综超、标超、便利店三种业态。

2019 年公司遇到了发展的瓶颈,虽然每年的业绩在增加,但利润还是下降了。员工积极性不高,抱怨薪资低、工作累,员工的老龄化也很严重;管理者的管理能力明显跟不上,虽然被提拔了好几年,大多依然停留在遇事抢着干的执行层面。图1

益慧泓远人力资源公司

公司决定进行人才盘点,其范围涉及总部的主管及以上人员,以及门店的经理与店长,共 337 人。盘点结果触目惊心,不胜任员工占比高达 37% ,这些都是企业利润的消耗者。

其中 5 类(素质与业绩都不合格)人员 27 人,其一年人工费用达 200 万。业绩待提升的 3 类员工占 1/5 ,这类人员严重拉低了公司业绩,阻碍了公司发展的脚步。这样一看改革如弦上之箭,不得不发。图2

益慧泓远人力资源公司

公司人才盘点结果:为提升人才质量,避免公司发展受到阻碍,公司在得知人才盘点结果后推行了六大步骤:

第一步,提高员工自我认知。

公司在对员工进行 360 评价后,将盘点中发现的员工优势、待提升点以及发展建议以 360 报告的形式反馈给员工。通过直接上级一对一的面谈,肯定员工的优点,列举出其不足,根据未来发展的定位,给出具体的建议,运用 SMART 原则制定改进方案,并将具体行动计划填写在 360 评价反馈表中定期跟进。通过反馈 360 报告,发展面谈,定期回顾来关注每位员工的最新状况,让员工不断提高对自我的认知,发扬优势、改善不足、发挥潜能。

第二步,淘汰不合适员工。

公司在第一次人才盘点之后,发现浪费在不合适的员工身上的薪酬等人力成本超过了 200 万。于是,公司下定决心对 5 类人员和部分 4 类员工进行了优化或调岗,将节省的薪酬资源向优秀的人才倾斜。进行人员优化的同时,公司同时调整了组织架构,缩减了部分冗余的岗位,拆分了岗位的职能,让企业的组织架构更加简单清晰。图3

益慧泓远人力资源公司

第三步,制定业绩改进计划。

对于 34 类员工,公司采用的是业绩改进计划。 34 类员工在业绩或者能力方面表现不佳,如果不加以改善,势必会越陷越深成为不合适员工。业绩改进计划是直线经理与员工共同讨论改进方案。

3 类员工,公司采用导师带教的方式帮助其在业绩上发展;对 4 类员工,在制定业绩改进计划前,让直线经理与员工进行深入面谈,判断该员工素质提升的潜力如何,对于低潜力的员工,考虑的是优化或者调岗。

第四步,确定任用计划。

在人才盘点的过程中,公司对每个员工都确定了任用计划。例如,通过扩大员工的岗位职责或者轮岗的方式,充分挖掘员工的潜力;通过待观察,保持本岗位的方式沉淀员工;通过赋予挑战性任务、导师带教等方式,提升员工的思维方式和任职能力。

第五步,关键人才发展计划。

盘点过程中,除了定位每位员工的九宫格位置,还判断了员工未来的潜力。业绩高素质高的是 1 类明星员工,其中潜力又高的员工定义为重点培养人才。在第一次人才盘点之后,挖掘出 5 位这样的高潜员工。除外, 1 类员工中潜力为中, 2+ 类员工中潜力为高的员工,也作为重点培养人才,激励他们努力成为 1 类员工。

公司在人才管理上最苦恼的是关键管理岗位后继无人,一些高层虽然能力很强,但年纪偏大,潜力不足。有了以上这些后备人选,公司筛选出一批关键管理岗位,从 1 类员工和 2+ 类员工中筛选潜力高的候选人,制定了继任者发展计划,确保 1 - 2 年后可以成为关键岗位的管理者。

为建立一线管理者的梯队,公司在门店中筛选了 50 余位有潜力成为店长的员工并成立潜龙班,作为未来店长的重点培养对象。

第六步,人才激励向优秀员工倾斜。

公司在人才盘点后,还将结果应用于薪酬与股权激励。根据岗位的重要程度定薪,根据盘点结果调薪和分配年终奖;选择优秀员工成为股权激励对象。这样一来,进一步加深了员工和管理者对人才盘点的重视程度。

公司坚持每半年一次人才盘点,建立了人才标准体系,提升了中高层的管理意识,也促进了员工与团队的发展。三次人才盘点共对总计 500 多名不合格的员工进行了调整:淘汰了 5 类员工,对 34 类员工进行因人而异的培养;同时对 2 类以上的员工进行激励,平均人效从 2000 提升至 2200 。 图4

益慧泓远人力资源公司

人才盘点对企业发展的帮助并不是立竿见影的,也不是一次性的。公司在一年内做了三次人才盘点,借助九宫格识别优秀人才,为人才的选拔、培养、激励、淘汰提供依据,三次的结果体现出公司的人才质量在逐步提升, 1 类明星员工从一年前的 1% 提升至 3% ,而 5 类员工从 8% 下降至 3% 。通过不断的人员更替与调整,公司的人效提升了 10%

 

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