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医药行业人才与组织发展的挑战
作者:admin 发布日期:2021/4/20 17:18:40

1、医药行业人才痛点
难招人:一方面,众多国内医药初创公司的发展导致行业的人才竞争更加激烈,另一方面,医药行业模式创新又带来了更多跨界人才的需求。使得医药人才市场的状况在一些岗位上的需求大于供给。
难保留:调查报告显示,2020年医药行业市场销售岗位平均主动离职率为百分之20,研发岗位平均主动离职率百分之15,对于一些罕见的临床开发运营等岗位平均主动离职率达百分之20。这些数据说明在医药行业红红火火的背景下给各家药企带来的人才保留挑战依旧严峻。
难发展:虽然人才的缺口有时也可以用内部培养来填补,但是在日常工作中我们往往会发现,在药企中各个部门的人才梯队往往会有断层,有一些部门的领导综合能力很强,但是继任者在短时期内无法完全做好准备。同时基于业务变化迅速、业务数字化转型、新生代员工登上历史舞台等原因,因此造成了企业内部人才发展的困难。
2、医药行业人才获取/培养/保留的方向
拓展渠道:无论是业务也好还是人才也好,对于罕见资源,首先不能仅依赖于公司内部团队,一定要想办法开源,特别是对于我们在这个市场上的缺口人才。同时,由于医药行业发展的趋势和数字化需求,让我们更多地需要跨界人才,在传统大药企中由于分工细致,可能也会缺乏跨界人才的储备。因此,平时就一定要注意在外部市场搜寻人才。一方面企业需要更多了解外部其他企业的人才和动态,通过人才地图来了解市场上的一些关键人才。同时,在比较难招的岗位上,也可以引入外部的人才招聘猎头服务,这样就能更好地帮助我们拓展渠道,也比较便于触达那些目前还在职的候选人。
股权激励:由于生活成本不断上升,基于中国当前国情和文化,薪酬总体来说还是吸引和保留人才的重要因素。但是由于当前在中国大城市的用人成本已经很高,加上创新药企如雨后春笋般崛起,每家公司总会有一定的预算天花板,因此无法单从更高薪资的角度来满足人才的薪酬要求。这就需要思考以什么样的方式来进行薪酬激励才能取得平衡和激励的效果。
重视体验:除了薪酬福利,由于新生代员工登上历史舞台,也会有越来越多个性化的需求,很多需求并不一定能通过薪酬来解决,这也是为什么员工体验近期也成为了一个热点。再加上互联网的信息透明性,使得企业内部的员工体验也会及大程度地影响企业的雇主品牌。无论对于内部员工的保留还是外部候选人的吸引都是至关重要的。
领导力发展:除了员工体验,医药企业对于领导力要求也越来越高,特别是对于新生代员工的管理,新生代员工基本在经济上不是缺乏的,而对于自我实现的要求会越来越高,因此用传统的领导方式对于新生代员工来说很有可能不奏效。作为领导我们要从依赖经验到持续学习,从管理员工到影响员工,才能让我们的团队产生更大的动能。
专业知识:专业知识的传递和培训上就需要更加重视。药企通常会由医学部、市场部等专业团队来制作相关的培训资料。
3、组织建设不容忽视
人才发展相比个人单兵作战能力以外,组织能力更为重要,因为如果没有好的组织机制,那么个人能力再强,也有可能是一盘散沙,无法让组织发挥活力往正确的方向迈进。
敏捷应变:随着行业格局变化、市场竞争加剧,以及国家政策的调整,医药行业需要能够及时应对各种变化,例如医药代表注册制、医保控费谈判等,都让药企需要不断地应变。行业格局变化中医药电商,互联网医疗等医药模式创新也需要不断迭代。
团队思维的改变非常重要,只有愿意拥抱变化,才有可能积及行动。因此我们通常可以在组织中引入一些敏捷项目来撬动变化。敏捷项目可以由各部门派代表来组成项目组,应用设计模式,从用户角度出发,小步快跑,快速迭代,可视管理,打破传统的职责范围,在短期内产生成果,通过成果的宣传,来让大家看到敏捷应变相比传统固化流程的优势,才能进一步让团队产生信心,并鼓励大家创新应变,满足业务的需求。
架构调整:如果组织有了敏捷应变的能力,那整个组织就可以基于市场的要求通过架构调整的方式来更好地提升组织活力。从传统的科层架构来说,总是会有需要平衡的地方。例如从药品销售团队来说到底是以产品划分,还是以区域划分。从部门配合来说,到底市场、医药电商等部门是统一设置还是并入产品团队或者区域团队。
数字化赋能:大数据和人工智能时代,技术是撬动变化的重要武器,通过自动化可以把一些重复的流程通过机器自动执行来提升效率,通过人工智能可以进一步让技术来帮助我们进行智能分析和处理来辅助决策。也正是看到了数字化所带来的便利,在药企中无论从研发、生产、供应链、销售、市场包括各种支持部门都在进行数字化转型。
但需要更加整合管理,因为组织是一个整体,很多的分析离不开各个部门的配合,大数据也只有将各个部门的数据都打通才有更多可能的分析维度和发现。因此通常建议在公司内部设立数字官CDO,这样才能更好地将组织作为一个整体来规划数字化转型之路,确保各个部门更好地数字化协同和数据的打通。

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