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绩效管理之团队分享制激励
作者:admin 发布日期:2021/3/9 14:11:31

针对团队,应设计更有针对性的激励方案。由于团队产出的成果是明确且可以衡量的,所以能够给团队衡量相应的激励奖金,这就形成了“团队分享制”激励。根据激励对象的不同,其适用性也有所不同。

团队分享制是一种里程碑式的即时激励,是指针对一些非常规的成功绩效表现或是一个项目、方案或产品的完成予以奖励。它可能在事件发生前制定,也可能在事件发生后制定。这种方式更多适用于针对不同客户/产品,以小组或项目组进行营销或交付的服务性企业。

“团队分享制”是基于一个团队创造的价值确定对应的奖金包,再根据团队中不同成员的贡献程度进行分配,所以设计激励方案的核心步骤主要有三步:定对象、定奖金包、定分配系数。

一、定对象,就是确定将哪些岗位纳入激励的团队范围。

首先我们应澄清一个观点,无论对于个人还是团队,如果能准确激励他/他们创造价值,其激励效果是最优的。在企业创造价值的过程中,由于并非每一个员工对企业最终的盈利与价值关系都是明确的,因此在整个价值链中,如果能根据生产流程将价值链切分成相对独立的阶段性闭环,形成许多相对独立的小团队,就能够客观地衡量明确其价值,我们将这样的几个人称为“团队”。选择岗位可以根据以下几个衡量标准:

1. 对某项明确的结果负责。2. 能够根据结果达成情况计算奖金。3. 团队人数最少化。

4. 较为清晰地规定团队内每一位成员对成果的贡献比例。

二、定奖金包

“团队分享制”是针对某个特定成果给予的奖金激励方案,特定成果可以是阶段性、里程碑式的某项工作,如IPO成功、薪酬激励体系的落地、办公环境改造等,也可以是一种价值创造的方式。不同的方式决定了奖金包确定方式也有所不同,里程碑式的工作更偏向于职能团队创造的价值,铁三角、小组制是团队创造价值的方式,两种不同的价值创造方式也决定了其奖金包确定的形式有所区别。

1. 里程碑项目奖金

随着企业的扩张,企业内部的管理越来越精细化,每一个岗位的职责越来越细分,岗位上的员工所负责的工作也越来越明确,但压力更大却没有带来更高或更明确的激励,并非每一位员工都愿意积极投入,从而导致了企业整体目标难以达成。

奖金包难以依据其对经营业绩的直接贡献确定,一般来说是企业根据该里程碑对公司当前阶段的价值大小,直接确定一个奖金包。不过奖金包的多少要根据该里程碑目标对公司的价值大小、达成的难易程度衡量,过高会造成公司资源的浪费,过低则失去了其激励性。例如,IPO对公司来说是一个持续多年、工作量巨大、达成难度大的里程碑目标,奖金包的多少应该与里程碑项目特点匹配。

企业在采用里程碑项目激励方式进行激励时,应先确定里程碑项目的目标、周期与衡量目标是否达成的标准,以及项目具体参与岗位,并明确这些岗位在项目中投入的时间、精力,最后确定具有一定激励性的奖金包。

2. 团队交付业绩

随着互联网时代对组织管理模式的演变推进,越来越多的产品型组织,实施更加灵活、直接的小组团队激励模式,这些团队日常工作就是交付各种各样的成果,对团队的经营业绩负责,所以将团队经营业绩作为提成基数,核算奖金包。

三、定分配系数:团队内部公平公正地分配奖金是团队分享制激励方案成功执行的关键。

1. 按照既定的贡献系数分配

这种方式更适用于常态化成果交付的团队,以成果交付为主要工作职责的团队成员相对稳定,且每一位成员在团队中的角色、职能、贡献评价也清晰明确,可以根据团队成员的角色与贡献设置不同的分配比例或系数,在成果达成的情况下参考分配系数分配奖金。假设某团队分配系数依据上述比例关系分配奖金,即团队负责人能够在最终的奖金包中分配40%的奖金,核心成员分配30%的奖金。

关于分配系数的设置,可以采用两种方式:一是根据不同角色所占百分比进行分配,二是根据不同角色代表的分配系数进行分配。

2.团队分享制设计技巧:

①能够基于客户/产品清晰合理地核算出小组/项目所创造的价值②项目/小组有合适的责权③项目/小组机会均等,公平竞争④企业文化支持内部竞争与人才流动⑤有效的机制避免项目组/小组的短视和唯利是图行为

3.在实践运用时仍然要依照企业的土壤客观衡量。

 

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