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管培生计划
作者:admin 发布日期:2020/10/16 16:46:12

一、目的

为加强公司后备管理人才的培养,通过公司严格甄选,将优秀的高校应届生才纳入公司,集中各种资源对其进行较为系统、全面的训练,并为其建立职业发展生涯发展体系的培养计划。为公司培养具有领导潜能的优秀人才。

二、招聘来源

1. 生源:211985 重点建设院校管理类专业、营销类专业、食品相关专业类应届毕业生。

2. 招聘形式:采用校招或网络招聘以及校园推荐等形式。

3. 筛选方式:成立专门的管理培训生管理及选拔小组(由高管牵头,人力资源部、重点部门 负责人共同组成)

4. 具体流程如下:图1

益慧泓远人力资源

三、培养原则

1. 培养定位

为满足公司快速发展和业务扩展的人才需要,构建人才储备梯队(通用管培生+定向管培生),使得管培生在经历过企业主导的“文化价值观导入”和“职场转身”两阶段的系统训练后,深入一线学习业务并在岗实践,达到岗位胜任要求。整个培养周期为两年,其中半年在集团本部,一年半在工厂。

每三个月进行一次过程绩效评估,两年培训期满后调回集团人力资源部,进行综合定岗评估。根据评估结果及集团管理岗位空缺状况安排正式工作岗位,并纳入集团现有人员管理机制。期中考核不合格者,由集团人力资源部进行调岗,并纳入集团现有人员管理机制。

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2. 培养目标

.实现管培生团队融入;

.角色转化:实现从“学校人”到“企业人”的快速转型;

.能力训练与技能提升。

3. 培养方法

培训采用721 培养学习方法,即70%的实践锻炼+20%辅导反馈+10%理论培训。

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4. 培养形式

培训方式包括课堂讲授、师带徒、顶岗实习、岗位轮流、座谈交流、自学等多种方式结合。

导师和顾问辅导制:集团人力资源部为管理培训生在每个岗位指定一名顾问和一名导师。顾问一般由人力资源部相关人员担任。双方以面谈、电话、邮件形式沟通,一个季度至少有一次面谈,形成面谈记录,由人力资源部备案。

轮岗期间导师一般默认为轮岗部门负责人,双方共同制定管理培训生在该岗位的培养目标及考核指标,报人力资源部备案。导师负责对管理培训生日常工作进行指导和培训,并由人力资源部对导师的管理培训生培养工作进行抽查和考核。

四、绩效考核及结果应用

1. 过程考核

管理培训生入职后,每半年组织进行一次绩效评估,由管理培训生实习部门的负责人进行工作业绩、态度和能力的评价、人力资源部对管理培训生能力提升和总体表现进行评价,评价结果与管理培训生未来正式 工作岗位和薪酬结构紧密挂钩。考核合格者按照轮岗规划继续轮岗,不合格者将由人力资源部对其进行调岗, 纳入现有人员管理机制

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2. 定岗考核

管理培训生两年培养计划完成后,由人力资源部组织考核,对管理培训生两年总体表现和能力进行全面评价,根据评价结果正式确定管理培训生的工作岗位。

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五、各部门职责明细

六、管理培训生薪资及成本预算

管理培训生的薪资由基本工资(按照轮岗岗位的薪资标准来定)加岗位津贴(由集团统一规定)构成。原则上管理培训生在培养周期内不参与奖金分配。管理培训生在集团本部工作期间其薪资费用成本归属人力资源部。

 

七、导师的考核及激励

为保证导师辅导的效果,对导师采取一定的激励政策。每次轮岗结束后由管理培训生领导小组、管理培训生本人对导师进行360 度评估,合格者给予物质奖励1000 元,优秀者给予物质奖励2000 元和“管理培训生最佳导师”荣誉称号。

 

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