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传统车企的创新与未来
作者:admin 发布日期:2020/10/13 19:57:33

未来的汽车产品,需要能全新的软件提供智能体验、需要提供开放的生态服务产品、需要联通多方的实时在线。这意味着,传统车企必须具备强大的软件能力、打通所有部门的数字化能力、为产品和服务的迭代提供灵活机制的跨部门敏捷组织,并能以真正开放的心态探索和布局产业链生态系统。传统车企要在转型中不被边缘化,就要拥有与新势力谋求生存一样的危机意识、创新意识和敏捷的行动力。

1、既有的产品思维惯性制约突破性创新

车企的产品部门往往习惯于围绕原有产品创新,缺乏动力进行突破性创新。

2、传统的商业逻辑妨碍创新方向的投资

目前传统车企在软件能力的投资,在智能网联的投资,在无人驾驶领域的投资,在数据安全方面的投资,按照传统的商业逻辑,无法用一个比较清晰合理的,有事实依据的,有对标参考的财务模型来证明其合理性。

3、过多考虑现有体系的优势

当产品的形态发生变化时,过多考虑既有优势往往是对创新的一种羁绊。

4、庞大的组织机构和复杂的业务流程阻碍敏捷的行动

传统车企的高层往往对复杂的流程和坚硬的部门墙无可奈何。于是新业务、新技术和新模式到来时,传统车企往往只能增加专有部门,使得组织愈发变得复杂。与此同时,这些新生事物根植在错综复杂的母体中,团队的活力和创造力以及机制的灵活性往往很快泯然众人矣,文化被同化,创新业务的基因培育不起来。因此,软件、数字化、直面用户体验所要求的敏捷和快速迭代,往往很难实现。

5、公司高层团队应具备担当精神和战略定力

创新是有风险且路径并不清晰。对于车企高层来说,采取保守的态度,只提示风险是最容易做的事情。我们需要的是高层团队的担当精神,风险共担,保持战略定力,一致推动变革。

6、大胆起用多元背景的年轻人,尤其在高管团队

现有车企高层绝大多数有超过20年的汽车行业经验。通常科技公司的高层团队都有多元化背景的年轻领导。从人才来源上看,为什么销售团队不从快消或互联网企业招聘思路清晰的年轻人呢?研发团队也可以大量补充来自科技企业或创业团队的软件类专业人才。

7、以产品为龙头,拉动企业体系的整体转型

传统车企本身的体系能力还在不断优化,还面临着复杂的转型,往往会觉得千头万绪。我们建议车企以产品为抓手,进行转型突破,从而拉动整个体系的变革。比如,从产品定义开始,围绕用户体验和差异化的定位,跳出传统的规划思路,大胆创新。整体研发流程中,把软件迭代因素、用户全生命周期体验和价值创造因素都融合进来创新。通过数字化手段,形成用户和车辆的数据闭环。一旦研发体系形成敏捷用户导向后,拉动整个组织就有抓手。

以产品为龙头还有一个作用,即由公司的核心高层直接抓产品。处于转型期的产品有太多的选择,技术方向有很大的不确定性。其一,负责人如果级别不高,调动资源有限,对不确定性或重大创新往往不敢下决心,通常宁愿做出保守的选择;其二,核心高层如果脱离产品,对所需要的变革缺乏直接的感受。凭着过去对产品的理解,对于转型时期所需要的变革没有紧迫性和商业直觉,因此也缺乏动力和压力推动重大的组织、流程、人才和体系的变革。

8、敢于开辟试验田,在现有体系外培养新业务和新能力

如果当初诺基亚孕育一个使用安卓系统的独立产品线,而不是囿于自己的塞班或全部下注于微软的手机操作系统,会不会有不同的命运?有些中国传统车企设立了独立的股权多元的智能网联公司,也初见成效。车企能否成立一个股权多元化的电动车公司?能否设立一个不一样的软件公司/部门?甚至,能否拉出某一产品线,以独立的公司和全新体系流程的方式进行前期产品规划、开发管理和营销创新?比如,现在不少国内车企开始设立独立的高端电动车品牌,这是一次进行体外创新的机会。如果高端品牌团队从产品定义、团队构成和文化、用户体验和全生命周期价值等维度进行大胆的根本性的创新,或许能增加项目成功概率,并能为母公司探索出一条路来。

9、保持战略弹性,有所聚焦,有所取舍

面对未来的不确定性,传统车企容易沿袭既有的战略思路,尽可能保持对产业链关键环节掌控权。但是,由于技术方向和合作伙伴本身技术也并不成熟,车企可能需要构建一个技术生态,保持一定的战略弹性空间。与此同时,并不强调专属性和掌控性。因此,在车企资源有限的情况下,应开始学会取舍,一方面要聚焦自身的品牌特色,做出差异化;另一方面,对于无力领先的业务和技术,不妨以不同方式退出或依托战略合作伙伴。

 

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