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呼和浩特365bet体育在线之危机团队组建
作者:admin 发布日期:2020/5/18 16:46:20

前瞻团队将跳出危机响应团队专注于当下的工作方式,进行高屋建瓴的思考。其目标是帮助擅长处理危机的军事组织通常会成立各种团队,分别负责作战、通信、情报收集等具体任务,同时也有一支前瞻团队,以辅助决策者分析和处理复杂问题。

企业的前瞻团队则负责收集情报,推演各种情景,在战术和战略层面制定各种选择以及行动方针。前瞻团队的任务与典型的战略团队不同,它针对各个时间尺度制定计划,让您对新的问题保持警醒,并能根据当今不确定的情形制定决策。

前瞻团队应向执行官和管理团队汇报可能情景、推荐行动方案、判断触发点,以便于其制定正确的行动路线。为了执行这些决策,前瞻团队还要与危机响应团队或组织内的其他部门保持沟通。如需进一步明确相关信息,前瞻团队将开展新一轮工作,通过收集更多信息来降低不确定性。

模块化是前瞻团队的重要特征,各个小组分别专注于某一时间尺度下的具体问题。随着新问题涌现或者时间尺度扩大,您可能需要增设新的小组。由此,前瞻团队能够根据危机的严重程度进行灵活调整(见图 1)。

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虽然前瞻团队的成员可能是从常规战略团队中抽调的,但其职责限于常规的战略职能。前瞻性意味着采取一整套针对性措施,包括组建 一支高潜力员工专职小组,一名高管领导和对此负责,这一设置将与执行官保持直接且紧密的联系。

让企业渡过新冠危机并恢复元气的措施是什么?这要取决于企业所处的具体环境。对某些企业来说,好的办法也许是稍安勿躁、坚持到底;另一些企业也许要重构其成本基础和商业模式。

此外,今后评估行动路线时,切忌沿用常规的战略规划流程,即完全忽视不确定性,或者将其归为风险分析等次要工作。随着疫情不断发展,不妨将战略风险行动计划作为下一阶段响应措施的指南(见图 2)。

 

制定这样一份行动计划,企业需要直面诸多不确定因素。前瞻团队应将以下的五步行动框架融会贯通:

首先,速度至关重要。前瞻团队行动,明天就要给出启动计划,然后迭代。如果遇到新的问题或机会,只要为前瞻团队增设模块即可。切莫放慢速度,因为接下来的数周或者数月将决定您的企业乃至您所在行业的未来。

1.认清起点

身处不确定的时期,企业首先应该明确自身基本状况。您不妨将其想象为一次“系统还原”,还原点就是今年1 月份。您也许没有时间列出详细清单。那么不妨以现有战略为锚点,系统评估这段时间发生的变化。

前瞻团队主要应该评估三个方面:财务假设、现有项目和重大战略选择。首先,参考企业的三年计划,对其中提出的财务假设进行分类,这有助于确定财务业绩增长的根本因素。这些因素可分为三类:迄今仍然正确的、错误的和不确定的。如有可能,请进行一次敏感性分析,评估哪些假设更为重要。

其次,前瞻团队要列出正在进行中的大型项目,先从资本支出清单上的主要项目开始,依照上述三类对其进行整理。列出支撑商业模式的重大战略选择。

2.推演情景

传统的战略规划往往可能陷入两种误区:要么逃避现实,要么手足无措。现在,对于空前的不确定性,您只能选择直接面对。情景推演是一种比较理想的应对方法,见图3

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选取与此次危机相关的两大不确定因素:病毒传播和经济冲击。

情景推演的目的并非讨论哪些情景更有可能,而是探索所有可能情况,做好万全准备。推演失败的原因往往在于忽视了的可能,使得组织只关注基本情景的变化。或许有些情景太糟糕,但这不是避而不谈的理由。

情景推演的效果。它有助于企业把不确定性限制在可控可测的范围内,不至于问题出现时措手不及,它也有助于决策者区分哪些是真正未知的,哪些是真正重要的。同时创建一套清晰的结构来处理一系列可能的结果。

3.坚定立场和总体方向

面对新冠疫情这种级别的危机,企业的一个基础认知是知道哪些已经改变。这将帮助您避免“对冲策略”——对未来没有明确的方向,就像抹花生酱那样把资源分散投入各种机会。许多成功的企业都曾全心追求过某个愿景。完成情景推演后,还要认真思考业务需求和商业模式遭遇的双重冲击将如何结束。也许已经预见到了未来“新常态”的若干可能,不妨思考一下未来发展的大致方向(见图4 )。

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新冠疫情带来的挑战几乎没有哪家企业能够出现在图 4 的左下角。某些企业的当务之急是维持发展,因为它们需要以相似的方式恢复元气,只是速度有所放缓(例如核心消费者电话服务、电力零售等不可或缺的订购服务);一些企业面临萎缩的需求环境,因此需要以业务重建为主(例如航空公司和邮轮公司);另一些企业的需求并未受到严重冲击,但用户行为却发生了变化,因此转变商业模式;但也有一些企业和行业会发现自身处境与图 4 坐标轴中的情况并无关系,因此打造新的业务。

4.明确各种情景下有力的行动方案与战略举措

在不确定的世界里,刻板的计划很难长期。但如果灵活性太高,不仅成本高昂,而且很难取得成功。因此您需要考虑构建这样一组战略措施:单独实施每一项措施的效果未必好;但结合起来,却可以在所有可能情景中获得较好的表现。

有一种经过实践检验的方法是:每次只处理一种情景,如果您确信某种情景将会发生,就针对其制定一组措施。

5.把握恰当时机,设置行动触发点

面对新冠疫情引发的不确定性,过于刻板的规划会迅速过时。全球情势瞬息万变,根本无法预知接下来的情况。但您应努力成为好的学习者(掌握环境的变化)和适应者(制定决策并频繁迭代)。您的目标并不是制定计划:而是尽快驶入快车道。在高速变迁的时代,这一点很重要;因为再伟大的计划也跟不上变化。

在当今时代,让企业驶入快车道,比制定宏伟计划更重要。以下建议:

把行动和措施转化成《战略危机行动计划》,通过“实战演练”进行协同和“决策准备”。

针对计划中的所有项目,倒推近期目标和决策点。这将使您保持头脑清醒,实时指导企业的行动。

创建一系列指标并汇总到“控制塔”,这个控制塔可作为预警系统,让您了解哪种情景正在显现。您不必探究不可知之事,只需要让自己能够了解情况并抢占先机。因此,您需要设立侦测信号的岗哨,制定灵活的计划,时刻准备在触发点到来时采取行动。

目前的预算方案已经走进死胡同,但又缺乏制定新预算的方法。于是这些企业将被迫采用敏捷性更强的实时资源分配方法,这也许会成为它们季度冲刺的任务之一。这意味着企业不仅要分阶段控制和发放资金,也要针对何时收回投资或进一步削减成本设置触发点。您也许需要果断消除战略与财务职能之间长期存在的分歧。

这些任务繁杂,不太可能亲力亲为。正因如此,哪怕危机响应团队为了维持业务运转已经忙得不可开交,您也应该再设立一个模块化、可扩展的前瞻团队,以便在整个危机期间辅助您的决策,为业务规划的周期性迭代提供支持——无论问题多么严峻都应如此(见图 5)。

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面对不确定的环境,您迅速行动并且定期调整方案。完美主义不可取,一切应以速度为重,力争抢占先机。


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