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呼和浩特市365bet体育在线之集团管控策略选择
作者:admin 发布日期:2019/8/30 17:57:19

集团是在企业业务多元化和管理专业化、股权结构多元化的情况下产生的,其目的在于充分挖掘企业内所涉及的各个产业板块,引领公司追求最大的规模效应、范围效应、速度效应等,未来企业的竞争将是各集团之间在投资组合、产业组合方面等协同效应层面的竞争。

传统按企业的集、分权程度不同而划分成“战略管控型”“运营管控型” 和“财务管控型”三种;

 >运营管控型

运营管控是人、财、物、产、供、销全方位的管控,随着社会供应链系统的发展,运营管控逐渐发展成为基于产业价值链的管控,对战略制定,采购开发,产品供应、生产制造和产品配送以及售后服务等整个企业生产和服务所组成的运营价值链进行集成管理,目标是以客户为中心,为企业创造最大价值。其简单易于操作的特性受到了众多企业特别是集团化运营初期的企业的青睐,这种模式可以保证企业在资源有限的情况下进行集团化运营,从而实现集团战略。因此运营管控型模式是我国目前来讲运用最多的一种模式,经验较丰富。但这种模式显然无法应对市场的快速发展。

>财务管控型

财务管控主要指利用各种财务手段对集团成员的经济活动进行引导、调节、监督和控制,以实现企业集团整体目标和利益的过程,使集团沿着企业财务价值最大化的目标发展。这种管控模式导致集团总部更多的是把自己作为一个财务投资管控者,企业运营和战略方面完全依托下属企业高层领导人,母公司只做财务收益,这种管控方式多见于股权投资型企业。很明显,在这种管控方式下,易造成各业务单位协调性差,资源浪费。母公司对集团各子公司的资源协调、战略引导作用薄弱,不利于集团整体综合竞争实力的提升。

>战略管控型

战略管控主要是指通过战略分析,战略制定、战略实施、战略评价以及战略控制等手段,在集团内部建立动态运行的管理体系,确保战略目标制定合理,同时得以顺利实现。其中母公司处于主导及核心地位,对子公司的战略有控制和干预的权力,集团战略管控能够增强集团成员企业间的战略协同,使得集团整体按照公司既定的发展路线前进。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”。

新形势下基于效益最大化的管控策略选择

集团管控的逻辑起点是资本,逻辑终点是资本的价值增值,资本与价值最终体现的是其背后的集团利益关系,因此集团管控应着眼于效益创造,但也绝不能忽视由此带来的风险,所以集团管控一直是在内部管理控制和效益最大化目标之间进行权衡与选择。

1、业务支持型

对于整个集团的效益创造来说,各业务单位紧密的联接协同才能发挥优势,带来切实的利益,一些集团在发展初期,往往本身业务能力不强,自身发展不足,因此在进行集团业务组合时,集团应具有提升业务发展空间的能力,找准改进业务发展的机会,并发挥一定促进作用,即集团管控必须在提升业务发展空间方面发挥某种根本性作用。

集团应对业务能力薄弱的子公司在运营上提供服务和专家支持。比如各种共享服务,信息技术支持、人事财务、质量标准、政策咨询等。在不影响质量的前提下,缩短处理事务的时间,解决效率和成本问题,从而促进效益的最大化。

2、管理规范型

集团权力高度集中于经营者手中,却缺乏对等的监督与制约机制,则会加大其市场风险和管理风险,出现经营失败和腐败的现象。近年来,由于母公司对下属公司管控不当甚至失控而造成巨大经济损失的案例屡见不鲜。比如中航油投资油品期货失败、中信泰富因从事澳元式远期交易发生巨额损失等重大事件,无不引发人们对集团内部控制的反思。

而上述现象的产生都是由于管理不规范,缺乏科学的内部控制及风险管理系统,特别是当集团管控随着集团规模的不断扩展而日益复杂时,如果没有优化的人员、财务以及业务流程管理体系,集团公司将难以避免效益的损失和风险的产生,有效的管控也难以实现。

3、资源协调型

“集而不团、团而不强”是很多集团管理的通病。集团管控需要在产业链、价值链上形成竞争优势,因此,集团总部应有效整合集团内外部资源,实现内部研发、营销、生产和物流以及外部供应商、合作伙伴的协同运作,全面提高集团管控效率,从而更好的满足客户,实现价值增值。

集团的战略优势都建立在他所拥有的特殊资源与资源的使用方式上,这是单独的业务单位或者子公司所无法企及的,即使一个运转良好的业务单位也不能指望单独拥有这些平台和资源,因此,集团总部更应有效的发挥资源协调配置作用以达到提高价值效益的目的。

4、战略引领型

当企业发展保持在成熟稳定期一定时间后,就会寻求突破,改革创新,从而开始下一阶段的成长;而企业发展的最终形态便是多元化、全球化的超大型企业集团或公司帝国。在这一过程中,集团必然会面临新的风险,比如各子公司新的战略决策带来的内部损耗与冲突,利己动机导致的执行脱节等问题。

而此时,为了将子公司整合成以总部为旗舰的联合舰队,集团公司必须通过统一战略规划设计,包括投资组合、产业组合、横向战略设计等,来统筹各子公司在整体集团战略布局中的角色定位、功能与协同匹配关系,在宏观调控和组合运作时发挥战略引领的作用。


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